D公司计划管理除了组织保障外，还将流程进行了拉通：
1、商机、项目（合同等）与需求预测流程的拉通
2、需求预测与供方备料、内部自制备料流程的拉通
3、销售下单与交付能力（瓶颈料、产能、方案等）的拉通
同时，将流程固化到IT系统中；在高级排程方面，D公司先自建系统，践行花小钱，办大事的理念，运行2年之后，再请咨询，引入了行业成熟解决方案（APS系统）
共历时5年，逐步搭建并完善集成供应链平台，拉通了客户、销售、研发、计划、采购、供方、生产、工艺、物流全流程，交付效率得以成倍提升
当然，D公司在构建的过程中，也积累了计划流程重构的关键重点事项和经验，如：
1、需求预测：研发产品和物料的切换管控、市场需求提报的推动、预测模型以及算法的建立，人员及能力的保障，对需求预测管理的推动很关键
2、订单应答（承诺）：订单优先级的管理，销售订单全流程可视也是亮点，如是否应答、生产过程状态、是否入库、是否发货等，前端客户的感知提升了，投诉减少了，响应也更快捷了
3、生产排程：内部排程策略、生产排产过程中瓶颈物料的分配（齐套排产）、生产跟单管理以及变更管理是关键，总体而言，生产排程遵循客户需求驱动、产能/瓶颈/异常进行回溯
4、物料管理：备货策略的评估（如安全库存、min-max库存管理、风险备库等）、提货精细化管理、瓶颈物料的管理、专用料管理（如交期回复、安全库存、独家供货、物料切换等）；
D公司的物料管控模式，要求供应商与D公司建立紧密的合作关系，关注D公司内部需求，及时响应
总结下来，半天的D公司计划流对标，收获的关键点：高层挂帅，顶层规划，设组织保障，绩效牵引，通过流程拉通，IT固化，PDCA，才取得了现在的成绩。
邓为民博士曾提出一个计划的理念，他认为没有供应链体系的信息化，就没有企业的信息化；
在供应链体系建设方面，他认为计划是核心，在企业里，存在分散在各个部门的计划，如销售计划、生产计划、物料计划等，各做各的，导致计划的一致性、衔接性、落地性都很差；
所以通过组织整合，推动一个计划（以销售计划牵引，贯穿生产和物料计划），是破解企业计划紊乱的钥匙。
D公司的计划模式，与邓为民博士提出的一个计划，有异曲同工之妙。
注：D公司为A股上市公司，营收约300亿元，为全球领先的以视频为核心的智慧物联解决方案提供商和运营服务商
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