02/12，与计划、生产两个板块的同事，就计划流项目进行了初步探讨，有几点体会分享如下：
一、项目范围的确定，就是项目方向的明确
项目范围涉及管理(业务)范围，产品(系统)范围；项目范围管理属于项目十大管理之一，占居重要的位置。
经验表明，软件项目失败的4大原因分别为：项目组织不力、计划与控制不当、业务需求不清（含变更）以及估算错误（含工期等），不难看出，这4大原因，均与项目范围的确定息息相关。
那么，如何清晰、精准地确定项目的范围：
确定流程的首、末点，以及确定组织范围；
以计划流程项目为例：流程的首末是从商机到库发？还是从客户下单到生产入库？
该流程推进覆盖的产线（组织）是什么？例如是配电产线，还是用电产线等；
一旦锁定流程的首末和产线，我们就会很快确定涉及的系统以及项目的干系人。
二、锁定宏观问题
基于项目范围，就中高层管理人员，校对自身以及价值链上下游的核心问题。
例如计划板块暴问：物料不齐套、制单周期长、下单不均衡、产能不可视；
而生产板块在此基础上，又暴露：PSI（产销存）缺、制程异常多等问题。
基于这些问题，初步检讨了一级指标，如物料齐套率、研制单周期、旬均衡率等，在此基础上，根据痛点、可细化二级、三级指标等。
三、问题深挖（微观暴问），锁定改善流程
以物料齐套差为例，互动的聚出4类问题：客指物料、核心器件、客供物料、来料质量，初步匹配改善流程为：
客指交付流程、客供交付流程、供方引入流程（结合供方准入规则）、三解读流程（客户需求等）。
再以下单不均衡为例，互动后的改善方向：
积单（中标入池）后的要货节奏明确；将锁定节奏的积单推送给售前（前置对接并锁定客户需求）；售前对接后的积单再推送给供应链前置寻源（新物料）及锁定产能（老物料）；研发则基于对接后的积单前置开发产品，输出BOM。
等待上述动作生成后，一旦客户正式下单，则结合约束条件（如瓶颈物料产能等），均衡要货日期。
此阶段，问题无需深挖到底，大致锁定要改善的流程或要完善的规则即可。
后续基于宏观暴问，锁定流程及规则，可持续深挖，以确保问题精准精细。
随着项目的持续推进，后续再行总结分享；昨日的交流，给我们几点经验：
1、要善用白板，而不仅仅停留在口头交流。白板最大的好处一方面让参会的成员都聚焦在一起，避免七嘴八舌；另一方面，确保写的和说的保持一致，也是询问者、讲述者、记录者统一思路的过程。
2、要善于倾听，让参与者有获得感。一直认为，在电视节目中，访谈者的水平并不亚于被访谈者；访谈者重要的能力是框架思维（结构思维），引导能力。
其中，让被访谈者讲出来，哪怕你知道也不要直接讲出来；不要你讲，对方确认；而是对方讲，你记录；对方不讲则引导出来。
许多事情并不复杂，也并不困难，难在我们自身的见识、认知、反醒及总结。
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