继上篇，我们继续讨论业务流，华为轮值董事长徐直军有篇比较著名的文章《谈业务、流程、IT、质量、运营的关系》；
为了实现流程化组织建设这个目标，公司全员需要对业务、流程、IT、质量、运营的关系，有统一的认知，才能确保有统一的行动。
尽管名词定义非常重要，但我们先不要纠结名词定义本身，更重要的是需要研究名词背后代表的原理、场景和价值。
什么是业务流呢？
徐直军先生认为，企业为实现价值创造，从输入客户要求开始，到交付产品和服务给客户，获得客户满意并实现企业自身价值的E2E（端到端）业务过程就是业务流。
业务流是客观存在的，所有和客户相关的业务流，天然是从客户到客户的。
识别业务流非常关键，是一切工作的原点和基础；流程描述的是业务流，IT承载和使能的是业务流，数据是业务流中流动的信息，质量要求依附于业务流，质量管理基于业务流，运营也是基于业务流开展的。
那么，什么是流程（或称业务流程），流程是对业务流的一种表现形式，是对优秀作业实践的总结和固化，目的是为了不同的团队执行流程时获得成功的可复制性，越符合业务流的流程就超顺畅。
如果流程恰好符合业务流，就不应该再去简化流程，业务流客观存在5个环节，一定要缩减到3个环节，或增加7个环节，那它就一定回到5个环节。
所以，流程要真实地表现客观存在的业务流，它跟客观存在的业务流越接近，流程就越畅通，越精简，越真实。
如果流程与客观业务流背道而驰，不搞流程反而好，要搞全是多余的；另外，流程不要与部门捆死，不是要弄成部门的流程，流程中只要定义角色（岗位ID），部门（组织）来承载流程中的角色。
以上观点，在梳理【寻源→淘汰】的流程中，特别感触，深以为然，是流程变革中非常著名的论断，需反复理解、并予以应用。
后续的文章，将以【寻源→淘汰】进行深入讨论。
我们有条流程改善的路径：暴露问题→锁定业务流→设定目标→问题深挖→业务流要素（报表、分权等）梳理→梳理项目推进→IT承载及固化，简述如下：
问题是行动的重要起点，什么是问题，我们以前也有描述过，预期与现状的差距便是问题，所以，目标未达是问题，业务效率低也是问题等；
问题要解决，离不开业务流的识别和锁定；最后梳理项目推动流程建设，通过IT承载并固化。
在这条改善的路径中，有个特别重要的环节就是识别和锁定需要改善的业务流；这是非常重要的环节，但有意无意被经验化了。
要想识别业务流，完全依赖经验是有一定问题的，还要一定科学的方法，其实背后就是流程规划的路径。
简单地说，通过流程规划路径识别出业务流清单；通过流程改善的路径，围绕问题，设定目标，落地流程变革；这两条路径之间的中转站（枢纽站）就是业务流清单（待续）
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