前日，刚获得晋升不久的主管小王找到我，略带忧伤的口气对我说：“我觉得还不如不晋升呢！我那部门的人员流动率太低，我手下那几个都是资历比我还深的老员工，想管理好他们真的好难啊！”
我问他：“那你晋升之后都做了些什么？结果如何呢？”
他说：“我想着我现在大小是个领导了，帮助部下成长是我的职责所在，于是我总结了自己这几年的业务心得，给每个人都做了一次一对一的指导。但是大家看起来好像并不怎么欢迎，弄得我现在对自己能否做好这个主管越来越没有信心了。”
我大概明白了小王的困惑了：原来是“新官”上任，急着想烧旺“三把火”，没想到还没燃起来呢就熄了，不禁心里也凉凉了！
大家有没有遇到过类似的困惑呢？想着要在职场上干出点成绩，又担心做不好管理的工作难以服众？又或者好不容易得到了晋升，却因为“管人”的工作太难做，巴不得退回原来的职位专心做好业务就好了？建议大家一起来看看这本书吧。
《麦肯锡晋升法则》
这本书就是麦肯锡学院出品的《麦肯锡晋升法则》，作者是日裔英国人服部周作——一位曾经打破了麦肯锡最短晋升纪录的项目经理，离开麦肯锡后自己经营一家专注于领导力开发的初创公司。
这是一本非常实用又易读的书，作者基于自身在麦肯锡任职期间有趣的日常工作经验，结合著名人士的洞见，提炼出了个人职业成长的47个原则，并用最接地气的语句总结出他在麦肯锡获得快速晋升的秘籍。无论你是刚从第1级台阶开始爬升职场阶梯的新人，还是已经在领导岗位上努力行进的职场精英，本书满满的实用性智慧，都将为你提供下一步进阶所需的攻略，并帮你一路登顶。
那么，像小王这样的新晋管理者该如何做好团队管理，成长为受部下欢迎且愿意追随的领导者呢？
首先，作为管理者，不能只关注自身的业绩和成长，需要及时转换角色，更多地关注团队业绩和部下成长。小王一上任就想着要为部下指导技能帮助其成长，说明他已经意识到了这一点，为职场角色转变做好了心理准备。那为什么他这新官上任之路还是走得不太顺呢？
我接着问小王：“帮助部下成长的方式有很多种，为何你首先想到的是为他们指导专业技能呢？”
小王不假思索地说：“因为我首先得让大家知道我的专业技术过硬才能服众啊。”
“哦，你想尽快得到部下的认可对吧？这确实很重要呢。那么你觉得一个人要得到他人的认可，最重要的条件是什么呢？”
他想了一会儿说：“让他人觉得你对他有帮助？”
没错，我们想要得到他人的认可，最重要的条件是能够为对方提供价值。这个价值可能是马上看得见的帮助对方解决问题收获利润，也可能是短期看不见的能够促使对方心智成长收获长期利益。作为一名领导者，为了带领部下一起成长，既要有提供解决具体问题的技能指导的能力，更要有引领他人发掘自身潜能、提升个人自信度、敢于挑战自发成长的能力。
比如上文的小王，他的部下都是资深老员工了，可以预测大家的业务水平也都不会差到哪里去，所以业务技能的指导并不见得是对部下最有价值的帮助，也难怪他那“三把火”没有烧起来了。那么小王要怎么做才能让部下感受到这位新晋领导值得自己去追随呢？他首先要做的一件事情便是沟通——了解部下需要什么。具体可以怎么做呢？
《麦肯锡晋升法则》一书的第2章——与他人一同成长——分别从沟通、联结和理解三个维度给出了指导原则。其中沟通部分有一个很重要但却经常被忽略的原则便是：多问少讲。
问对方问题可以让对方感觉很好，感觉自己高人一等、拥有了影响力，甚至能给对方带来近乎亢奋的快感。
很多人认为做领导一定要让部下觉得自己很厉害才能服众，所以不自觉地把自己放在高高在上的位置，一开口便是说教式的沟通，岂不知这样的沟通从一开始就在彼此之间设了一道屏障，后果便是上下级之间自然产生了心理隔阂，事后再怎么努力，也无法达到顺畅沟通的效果了。若是再遇上小王这样下属比自己资历还深的情况，就更难以驾驭部下了。
若是换一种思路，用提问代替说教式沟通，效果将会大不同。因为当我们带着诚意去提问时，对方会感受到我们的善意，感觉到自己被认可被尊重了，双方沟通的前提条件——彼此信任的条件就达成了。这样部下才能愿意与自己沟通，作为上司也就有机会了解怎么做才能为部下提供真正需要的价值，带领部下一同成长了。
具体应该怎样提问呢？本书谈到麦肯锡的很多成功人士都遵循了多问少讲的领导原则。
他们的与众不同之处在于他们提的问题的性质：每一个问题都会衍生、带出下一个问题。
提问，乍一听好像很简单，但要真正执行起来还真不是件容易的事呢。浅尝辄止的提问可能套不出被提问者内心真正的诉求，连续提问又可能会让对方产生被追着问的不好感受，甚至一不小心还会被理解为是在质问。所以，掌握提问的技巧对于一名领导者来说至关重要。
本书给到的一个技巧是通过一个问题衍生出另一个问题，层层深入挖掘。比如小王就可以找一位部下聊聊：
问（小王）:“我刚接手主管位置，对大家的工作还不太了解，所以想问问你最近在忙些什么呢？”
答（部下）:“我负责了几个不同的项目，四处奔波。最近一个项目是替一款新车绘制产品开发的蓝图。”
问：“太棒了！这可是我们公司非常重要的一个项目，上头交给你来负责，可见对你的业务能力非常信任啊（先认可对方）。可以和我说说这个项目的蓝图是什么样吗？”
答：“一家跑车制造商的第三方工程服务商提供了引擎，而我们要根据这个引擎为一款国产豪车设计下一款车辆的原型。”
问：“原来是要根据指定引擎设计豪华车型啊，我以前从未接触过这块业务，你能跟我讲讲它与一般车辆原型设计有哪些不同，有哪些需要特别注意的点吗？“
答：“……”
你看，通过看似闲聊的一个提问，再加上及时认可对方的影响力，小王成功打开了一名资深老员工的话匣子。当然，为了更好地提问，我们还需要注意以下几个重点：
1.保持好奇：所提的问题不要从一个主题跳到另一个主题，而要层层深入地挖掘出想要了解的关键内容。要做到这一点，需要自己发自真心地对对方所讲的内容感兴趣。
比如小王在升任主管之前可能并未接触过这名部下负责的项目，他可以发自真心地去了解这个重要的项目，并且保持着好奇心就这一个主题连续提问。
2.坦诚无知：沟通过程中很可能遇到自己精通领域之外的，甚至是一无所知的内容。此时不要害怕因为不懂而被看轻，更不要不懂装懂，而应该坦诚自己不是这个领域的专家。欣然坦诚不懂，一方面可以做到保持好奇，另一方面可以激发对方表达的意愿，保证沟通更加顺畅。
比如小王就可以坦诚自己对车辆原型设计业务并不精通，这样能让部下相信自己是真心想要了解项目，也就更愿意多表达了。
3.抓住要点追问：为了达到深入挖掘的效果，需要在沟通过程中快速抓到对方话语中有趣的点，并用简短、明确的话语进一步追问。
比如小王就抓住了这名部下要负责的是一款“国内豪车”的原型设计这个点进一步追问“与一般车型的设计有何不同”，保证了同一主题的进一步深入交流。
总结一下，遵循多问少讲原则，首先要做到会正确提问：从一开始就保持好奇，过程中勇敢坦诚无知，并做到快速抓住要点追问。
这过程中最难的点可能在于快速抓要点了。如何提升这个能力呢？我们需要同时修炼聆听能力。提问和聆听可谓是高效沟通的左右手，两手都要抓，两手都要硬。
聆听并不只是如我们学习“积极聆听”时那样，以“我来确定一下，你的意思是一、二、三……”或“我把我听到的内容整理成几句话”回应，而是以一种愿意花时间深入理解对方的心态来回应。事实上，如同那位资深董事所说：“聆听是完完全全把你自己交给对方，这时候你的共情能力强到超乎你的觉察。”
聆听可以提升自己的共情能力，让自己站在对方的立场思考问题，做到在沟通中发自真心提问，并能快速准确抓住重点。
比如小王虽然没有接触过这个项目，但是他深知这是公司的一个非常重要的项目，在提问的过程中尽可能站在对方的角度聆听部下的项目蓝图描述时，他能切身感受到负责这样一个重要项目所需要承担的压力。因此能够快速抓住了该名部下要负责的是“豪车”设计这个要点深入追问，最后可能会得知：该名部下虽然表面上看起来很自信，实际上心里也有诸多不安，希望得到上司更多的支持。那么他就可以通过及时鼓励和为他链接尽可能多的资源等方式来为其提供帮助，让部下感受到自己这个上司的价值了。
当然，真正的聆听是一项需要长期坚持练习才能得以提升的能力，我们平时可以怎样让自己坚持多练呢？答案是：坚持多问。通过刻意创造机会提问来强化聆听技能。
最初尝试“聆听”可以先从一顿与朋友或同事随意的晚餐开始。
几周前，我才跟一个半年没见的自主创业的朋友一起吃了顿晚餐。席间，我们讨论了创业人应有的品质及风险如何管控问题。我不断问问题，一个比一个深入地问，他也一直讲。我很久没有那么愉快地跟人聊天了，学到的知识比我预期的还要多。在我回家的路上，他很快传来短信，说他非常开心，我也忍不住一直笑。
说到这里，可能大家会觉得，看似很简单的多问少讲原则，做起来好像并不那么容易啊！我不太确定自己能不能做到像那些资深领导者们一样提出有效问题，引导出更好的答案促进他人成长怎么办呢？答案是
只要练习保持耐心、探究自己不知的事物、抓住有趣的观点和知识点，你就会慢慢转型成为“多问少讲”的人。
另外，多问少讲的沟通技能，不仅适用于职场，还适用于日常生活当中可以为他人赋能的方方面面。不管您是否需要“三把火”，让我们从今天开始持续努力做到“多问少讲”，一起修炼提问和聆听的技能，塑造更好的自己，同时帮助他人一同成长吧。
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