今天原本是谈心态问题的，但因为出了个插曲，海宸认为有必要厘清这个插曲，即『小白兔员工』问题。
前段时间，“红衣教主”、360集团董事长周鸿祎在微博上表态：要求人力资源部门要定期清理『小白兔员工』，否则就会发生『死海效应』。
“红衣教主”口中的『小白兔员工』，是指工作态度不错，价值观也匹配，但个人能力和业绩不行的那类人。
周鸿祎的这条微博引来相当大的关注，因为这是团队管理中不得不要面对的痛点，尤其是企业经历了野莽成长阶段，进入稳定发展阶段，对员工的素质了有不同的需求，如何取舍考验着企业管理层的智慧。
其实这是个矛盾的问题，逻辑上有点行不通：优秀的组织体系自然排斥『小白兔员工』，会让『小白兔员工』难有立足之地，滥竽充数的故事很难重演。
第一个问题：既然组织体系很优秀，为什么『小白兔员工』能够进来？不能够准确测出这个员工过去的能力和业绩，人力资源管理的源头是否出了问题？或者说测试方式是不是出了问题？甚至不排除还有人情因素在里面。
其实现在出现这个问题的概率很低，会有一套标准化的程序，把一个人的能力和业绩搞得清清楚楚，不符合公司用人原则和标准的员工，是不可能进来的。而刚毕业的没有工作经历的大学生员工，在试用期，也会有一套比较规范科学的培训检测办法，『小白兔员工』很难会最后通过检测被留下来。同时，也不会有公司拿自己的前途开玩笑，企业要生存发展，必然要招进来就能发挥作用的人才进来。当然，一些对大企业甚至政府依附性较强的企业，这类公司的『小白兔员工』背后，很有可能会牵出一匹狼，这需另当别论。
第二个问题：既然是优秀的员工被招了进来，为何工作过一段时间后，变成了『小白兔员工』呢？特别是公司有难题需要老员工担当的时候，突然你发现这是个『小白兔员工』，绝望的心都有了。然后，为什么『狼性员工』没有能留下来呢？是企业的经营理念、发展方向、管理方式、薪酬机制等出了问题？还是个人有了新想法？这些都是企业高层要认真思考的问题。如果是员工自身的问题则不太好解决，有的人就是想在一家公司锻炼一段时间后，觉得机会成熟了，就想自己去打天下。这样的狼性员工，是很难留得下来的，这不是钱或者说价值观的问题。
当然，企业发展到一定阶段，对于『小白兔员工』往往又很难取舍。企业创始之初的一班人，到企业发展到一定规模的时候，陷入了经验主义，或者总想坐享其成，自身反而成为了公司发展的阻碍。或者因为感情因素，那些早先对公司起过重要作用的人，突然变成了『小白兔员工』，有的甚至进了公司高层，就不太好意思拿他开刀，公司一团和气，但就是难有好的发展。有的狼性员工刚开始的作用很大，但又容易功高震主或者骄傲自满，开始注重个人发展，而忽略了公司发展的理念和方向，最终离公司而去。
没有哪家公司喜欢『小白兔员工』，大多时候是没有办法，或者说还没有涉及到『小白兔员工』问题。能够涉及到的公司，往往都是一些行业的领头羊企业，一些孵化企业，甚至是一些“独角兽”企业。
梯队式培养，是被誉为较为成功的运行模式，梯队每一层都会设AB角，不会因个别狼性员工的离开而造成太大损失，也不会因为个别『小白兔员工』的存在而让公司陷入死海。作为一名员工，不管在哪一层，都要努力进入到这个层的C点，成为AB角中的一员，然后再努力进到上一层。
回到文章的初衷，是要讲如何像领导一样的思考，就是要看清楚公司的梯队在哪里，梯队就是单位的脉络，顺着这个脉络，才能进一步去分析各层领导的思维，然后尽量避免自己去成为一名『小白兔员工』。
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