为什么要采用教练式对话？教练式对话的目标是什么？
作为管理者，你肯定遇到过下属带着问题来找你，一句“下周上线有风险，老大，该怎么办？”直接甩在了你的面前。这时，会有三种风格的领导者，有不同的反应：
- 教师型领导者：”Who、When、What、Where？“然后直接指出问题所在，而下次遇到类似的问题，或者稍稍变种，还是不知道该咋办，依旧找你来。
- 英雄型领导者：“放那儿，我来！“自己逞英雄，下属没有得到锻炼，要么下属越来越依赖你，要么下属没有啥成长空间而流失。
- 教练型领导者：专心聆听，好好提问（可能需要几倍于教师型领导的时间）、启发下属自己去思考，找到解决方案，懂得举一反三。
通过上面三个不同类型领导者的反应，不难看出，为了让下属更快成长，独立面对未知的困难和挑战，需要采用教练式对话启发下属思考找到解决方案，并且举一反三。
什么是教练式对话？
教练式对话是一种基于提问、倾听和引导的对话方式，旨在帮助被指导者探索自身问题、发现解决问题的方法，提升自我认知和自我解决问题的能力。教练式对话通常由专业的教练或领导者来主导，通过提问和倾听来协助被指导者思考和探索问题。
专业教练与教练型领导者的区别是什么？
专业教练作为一个长期伙伴，旨在帮助客户成为生活和事业上的赢家。教练帮助他们提升个人表现，提高生活质量。——国际教练联盟（ICF）对于教练的定义
专业教练与教练型领导者的相似之处在于：两者都具备教练的技能和素质，包括倾听、提问、引导、反馈等。能够启发被指导者深入思考和探索问题，从而实现自我成长和提升。
不同之处在于：专业教练更强调“陪伴”与“激发”的作用，而教练型领导者是采用教练式的风格来帮助员工提升能力，以最终达成组织赋予的目标。注意，教练型领导者的终极目的是达成组织赋予的目标。
GROW模型
教练技术最早应用在商业领域中的GROW模型：Goal目标，Reality现实，Options方案，Will/What/Who...决心或行动计划。介绍完整的GROW我将会分为两篇文章，本篇主要回答G和R的问题：”怎样帮助下属搞清现状与目标的差异？”
怎样帮助下属搞清现状与目标的差异？
本节我们重点解决G和R两部分，通过教练式对话帮助下属/来访者，找到「目标」和「现状」的差异、发现问题、回顾历史方案及他人的建议、分析差距。
Step1：确认目标与现状
帮助下属站在更high level的视角来看待自己所面临的局面是这一环节的重点，从《脱不花给管理者沟通训练营》中学习到一个5点梳理法，分别是：起点（现状）、终点（目标）、节点（重要milestone）、卡点、难点。
以一个APP产品新功能上线为例：起点就是前期调研、准备；终点自然是按时上线、不出重大bug；节点可能有：需求确认、技术流程设计、开发、测试、运维等；难点可能是：调用接口较为复杂，提升测试；卡点可能是：某个节点delay。
Step2：发现问题
难点和卡点就是摆在下属和你面前的问题，所以这个环节就是仔细明确潜在存在的难点和卡点。
通常职场遇到的问题，无非是：能力问题或关系问题。在与下属盘点5点的过程中，需要不断甄别他遇到的是哪种问题，并且千万不要直接给建议，否则，我们就又回到了教师型领导的老路。
Step3：回顾历史方案及他人的建议
这里的谈话目标是：了解之前采取的行动有什么结果，用来评估当下要做些什么动作
用以下话术来问问题：
- “关于这件事儿，你都做过哪些努力？“有点“胁迫”下属，穷举过去所有相关的工作
- ”其他人给过你什么建议吗？“继续穷尽
- ”你觉得这个目标还靠谱吗？“努力到无能为力也无法达成的目标，不是一个合理的目标，需要你去甄别和协调
Step4：分析差距
这里的谈话目标是：了解下属对于该项目的信心指数，并通过反问的形式来定位到信心指数差距所产生的原因，作为管理者思考具体的建议和解决方案
以下对话作为demo：
你（管理者）：”你觉得照这样下去，你有多大信心可以完成这项任务？“
下属：”大概60%吧“
你：”那另外40%可能的阻碍有什么？“
下属：”其他部门不配合，我能怎么办？“
通过上述谈话，我们可以得知：① 信心指数有60%，还不算太差 ② 目前遇到更倾向于关系问题。对于关系问题，先引导他同理，换位思考；能力问题，下一步明确告诉他该如何干。
面对下属提出的问题，第一步是「看清」，看清现状、看清目标、看清现状与目标之间的diff（问题）、看清问题的类型等等。一旦看清，后续步骤水到渠成，倘若看不清，后续也是盲人摸象。
怎样帮助下属设计行动方案？
明确完「目标」、看清「现状」之后，我们来到GROW中的「Options」，方案的选择。提到方案选择，前提是得有方案，那么如何通过教练式沟通，来激发下属大脑中的闪光才智，是本章节需要讨论的重点。通过4个步骤，逐步挖掘，层层递进：
Step1：直接讨论
你可以直接问下属：”你觉得怎么办？““你想过什么方案？有没有可以采纳的？”“还有吗？”
可以看到，这里有一点点”逼迫“的味道。没错，这一步对于一些抹不开面子的领导者来讲，最初有点难。你需要胸怀一个思想——这是在锻炼他自己的思考力。
当他给到一些方案，无论靠谱不靠谱，都及时给予一些肯定的反馈。
Step2：头脑风暴
这一环节有两个工具，帮助你引导下属得出可落地的方案：
- 极致资源
、你可以问到：”假如，所有障碍都不存在，所有资源都是充足的，你会怎么做？“、
这个问题不是空穴来风，因为你作为领导者，能够看到的信息界面理论上是高于下属，对于下属的障碍在你这层面可能就不是障碍。这个环节一定要让他把可能的方案都写下来。
2. 换位思考
、你可以问到：”如果你是CEO，你会怎么办？如果你是上次来分享的技术专家，你会做什么？“、
最后写了一堆火花般的点子，不用给予太多评价，允许胡思乱想，这个环节求量不求质。写完之后，你可以和下属一起讨论，这些点子的可行性，看看能不能组合成新的点子。
Step3：筛选选项
上一个环节大概确定哪些方案可以用，哪些方案不能用。而这一步目标是让方案「具体、清晰」，然后再次评估可行性，找到更为合适的方案组合。
你可以问到：“具体的动作有哪些？怎么样算是清晰具体的方案？你准备第一步做点啥？“
怎样帮助下属落地完成任务？
上一节，GROW的O，通过头脑风暴、讨论，选择出行动的方案，下一步是帮助下属将行动方案付诸具体的行动，落地执行。这里我们介绍两个版本方法：
低配版：直接讨论4W
这里就用传统的4W进行追问即可：Who、When、Where、What 也就是谁，在什么时候，在哪儿，做什么事儿？把方案具体动作坐实。
高配版：SEA模型
为什么要存在高配版？因为我个人经常会遇到，与下属讨论的时候感觉上1234步都说的很清楚，但做出来就是跟预期不一样。动机不够。如果行动方案是他自己设计出来的，走样的风险也就降低了。通过SEA，激发出下属的主动性，也能监督他完成落地闭环。
Support-S支持——让下属感受到被支持
通过启发式提问，让下属自己说出所需要的资源、方法支持等等，然后满足他；而非作为领导的你直接说：”我觉得你这里需要xxx支持，我去帮你搞定！“
你可以问到：”要达成xxx目标，你觉得应该怎么样？“”还需要怎么样？“”你看看需要哪些资源，我去帮你争取？“
Encouragement-E鼓励——让下属觉得自己的努力被看到
当下属给到了几个方案，你可以说到：”你主动思考的这几个方案都很好，根据资源匹配程度和风险程度，你选择了第几个方案，做得好，去继续搞吧！“
有没有发现，你把这个事儿的功劳安在他的头上，这样之后他就会很自然带着方案来找你，而不是一股脑给你提出一堆问题。
Accountability-A问责——明确责任人和反馈节点
Accountability问责不是responsible负责，问责是要明确该项目的第一责任人，这里的目标不是为了事后追责，而是在他心中与项目之间搭建明确的关系，培育主人翁意识。同时，在这个环节，一定要明确反馈时间点，尤其是一个大的项目，千万不要憋大招，小步快跑分阶段交付反馈，一方面管理其他相关人预期，另一方面事中获得反馈可以及时纠偏。
到此，GROW模型及其实践案例和盘托出，祝你我都成为教练高手~
网友评论