导读：
常能在公司里听到一些没什么大建树的员工说到这样的言论：
“凭什么过节费就给那些榜上有名的人呀？我在公司呆了好几年，虽然没有功劳，但是我也有苦劳啊。”
“我没有什么惊人之举，但是我也是流血流汗的呀。”
“我流汗的时候，企业里还没有你呢！”
要“功劳”还是“苦劳”，你怎么看呢？
其实社会也好，职场也好，都在遵循“资源二八分配”的法则。
这种法则到了公司的分配里也把80%的奖励花在能出关键效益的20%的员工上面，因为这20%的人是又能带动其余80%的发展的力量。
80%员工只是关注自己对于企业的付出，但是不关心这样的付出是否真的产生绩效，他们的衡量标准是：他自己的付出，而不是付出的效果。
换句话说，人们常常以苦为乐，认为付出就是对得起组织，但是我们都很清楚，只有功劳才会产生绩效，苦劳不产生绩效。
这绝不是管理想要的结果——有苦劳的人得到肯定；熬年头靠资历的人得到重用。
在这里不是过分强调某一部分人的重要性，企业是需要这两部分协同的。只是管理者需要改变思维：要出绩效的企业，必须分配好权力、责任和利益。
我们也可以看到一些老板现在采用的管理模式，就是为了实现这样的分配公平：既不委屈了有“功劳”员工，也不低估有“苦劳”员工。
为什么很多员工不愿去有绩效考核的公司？
不就是因为担心因为自己的能力不足会被扣掉本来很稳定的工资吗，站在员工的角度追寻有保障的收入是无可厚非的；但是在老板的角度，企业不出效益，又怎么发得起工资，留住优秀人才，能跟员工许下各种美好的愿景呢。
激励式薪酬+积分式管理
一、KSF薪酬全绩效模式
例如，利用这种薪酬设计，可以在一个高效的环境下激励有能力的员工为企业实现效益。
现在我们从总工资里面拿出60%-80%作为弹性工资，分摊到各个K指标上（岗位价值）——薪酬分块
A.将工资细分模块，根据目标完成度，发放相应工资，充分激励能者多劳，减少企业闲耗。
B.根据不同职位，设置不同比重的薪酬架构，最大程度激励员工积极性。
C.每个职位的绩效考核，必须有明确的数据指标作为标准，以结果为导向，员工的激励与压力并行。
KSF是一种能体现管理者和企业共赢的模式，是一套给员工提供加薪机会，又不增加企业成本，以此激发员工拼命工作的薪酬方案。它一般会给管理者开拓6-8个绩效激励渠道，并在每一个渠道上找到平衡点，超出平衡点即做出分配细节。
KSF设计的六个步骤：
1、岗位价值分析
分析这个岗位核心工作，直接为企业带来效益的价值点
2、提取指标（中层管理人员指标6-8个）
比如销售额、毛利率、毛利润、员工流失率、主推产品销量、员工培训等可量化的急需改善的指标
3、指标与薪酬融合（设置好权重与激励方式）
每一个指标，都配置对应的绩效工资。需要注意，不高把所有的指标平均分配工资，要挑重点。
4、分析历史数据
过去一年里，营业额、利润额、毛利率、成本费用率等
5、选定平衡点
企业和员工最能接受的平衡点，要以历史数据作为参考
6、测算、套算
依据历史数据，选取好平衡点，讲选取好的指标，各分配不同比例的工资额。
以某门店店长KSF工资模板为例：
在平衡点的基础上：
营业收入每增加5000元，奖励100元，每减少5000元，少发50元；
利润额每多1000元，奖励12元，每少500，少发6元；
人创营业额，每多400，奖励50，每少400，少发25元；
培训员工，每多培训一个小时，奖励50元，每少一个小时，少发25元。
KSF增值加薪法，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。对企业来说，员工拿的越多，赚得越多，且不增加成本。
PPV量化薪酬模式（适用于二线操作层员工）
所谓PPV产值量化薪酬模式：是指将员工的工作职责、工作内容、工作项目、工作结果等以标准化、规则化、价值化的方式进行量化计算，并直接与员工的收入挂钩，形成多劳多得的利益分配机制，相比传统的计件工资、绩效工资等更具激励活力。
以某公司财务主办会计为例：
财务主办会计PPV
由上图显示，财务的薪酬模式，可以由之前的固定工资分解为底薪+PPV工资；
本职工作：
1、完成业务员提成登记表，得400元/月
2、完成员工工资表，得300月
3、完成员工考勤，得100元/月
4、课程收支表:得200元/月
除此之外，分外工作产值：
1、公司考勤工作项：200元（平均每天1小时，每月3日前出考勤表，无差错无延迟）
2、网络客服项：400元（每天2小时，明确工作要求与标准-好评率、点击率）
3、公司积分运行项：300元（每天0.5小时，录入分值、排名登记、快乐大会等）
4、网络产品销售：按提成机制执行
5、公司办公水电费：与去年同期对比，节约部分的10%（上线不得超过300元/月）
PPV模式打破了固定薪酬带来的束缚！让二线员工也能多劳多得，为付出的价值而收获更多薪酬！既激发了员工的工作积极性，也解放了老板，让老板可以将精力集中在更重要的事情上！
满足了公司里有“功劳”的员工了，有“苦劳”的员工怎么应付呢？
实行积分式管理
我们首先要明确，有“苦劳”也意味着这些平凡的员工愿意多干，但由于员工能力原因不能干出重大效益，但不可否认，企业也是不能少这类员工的，他们某些特质还是企业文化的重要组成部分。
勤劳是美德，帮忙是美德，所以这类员工的行为和业绩是可以用这种积分管理的模式去满足他们的物质追求的。
在一个企业，以积分来衡量人的自我价值，反映和考核人的综合表现，然后再把各种福利及物资待遇与积分挂钩，积分高的员工可以得到更多的福利待遇，甚至解决将来的归属，从而达到激励人的主观能动性，充分调动人的积极性的目的。
如何利用这套制度去实现检查执行力到位与否？
1，日清表：岗位A分
所谓日清，目的就是让员工每天做的过程能够得到监视，60分为及格线，过程做得好，结果才会更好。
我们以某一销售岗位日清为例：
如何用这套模式去激励员工持续获得自发的积极性？
他们通过奖扣分的方式，给员工发出行为引导信号，奖分的事件说明是值得去做的，扣分事件说明是企业中反对的价值观，是要抵制这种行为的。
这种积分考核不会用直接扣钱的方式去惩罚员工，用扣分的方式，技能让员工引起注意转变行为，内心也不会形成极大的抱怨负能量。
当然了，企业也很明白，最终要留人，你这钱是不能不花的。
但是我们强调“花钱要值！”，可以看到，经过一个周期的记录，你会看到积分高的人，为企业确实做出了很多贡献，把奖励福利发放给这些人，企业是愿意的，双方实现效益产出和共赢获利，也能留住企业人才。
分值多的人，可兑换的奖券就会越多，注:奖券在快乐大会上可参与抽奖，也可以去 福利商城兑换礼品。
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