马克思说:人的本质在其现实性上是一切社会关系的总和。你不是一个孤立的个体,你是你一切社会关系的总和。
企业是其赖以生存的价值网的某一节点。不管人还是企业都生活在一个网里。
真正决定企业未来发展方向的是市场价值网,而非管理者;真正主导企业发展进程的是机构以外的力量,而非机构内部的管理者。管理者只是扮演一个象征性的角色。
企业真正的管理者,就是识别自己赖以生存的价值网。这个管理者应该建立一个组织,与这个价值网进行资源对接。
一个好的组织结构,它的每一个组织部门,都是为了和某一个社会价值网的分支进行对接而设计的。
价值网的三大要素,
混沌大学的李善友教授是专门讲颠覆式创新的,他对价值网的解释是:价值网里,至少有三个角色:一是客户,二是对手,三是投资人。
客户是我们最重要的资产，但也可能是我们最主要的创新盲区。
所以资源分配流程其实不是管理者定义的,而是来自价值网中的客户需求与对手挤压。并不是有技术、有人才就什么都能做。
价值网里的第二个要素,是对手。
但事实上,其实我们应该警醒。我们会被思维遮蔽,真正缠住你视野的,有时候不是客户,而是你的对手。
所以,放下贪婪、愤怒,这也许真的要靠,智慧。
价值网里的第三个要素:是投资人。
我想所有的创业者尤其是上市公司,对此深有体会。这也是为什么窝窝团要上市的时候,美团说谁先上市谁就输了。
因为资本所要求的增长是个魔咒。
股市是一个很丑陋的游戏,增长是一个魔咒,所有企业都丧失在里边,只有10%的企业能够维持良好的增长势头,而只有2%的企业长期超过市场绩效。
组织心智
很多极其优秀的公司为什么失败了?
管理的书一定会告诉你是管理出问题了。
但是写《创新者的窘境》的克里斯坦森的说法是,良好的管理恰恰是他们未能保持行业领先地位的最重要的原因。
所以,所谓管理得好的公司,往往是与现有价值网的紧密对接。响应现有客户需求,紧盯对手,满足投资人。所有的弦都绷得高效、流畅,没有冗余和浪费,管理得无比完美。
整个公司的管理设计,都是为了高效服务现有价值网。公司的资源配置如此,公司组织流程的设计也是类似,公司财务评估的方式更是如此。
然后就这样长期循环下去。资源要这样安排,组织流程必须这样才合理,财务评估要按照这种价值判断,以上因素加在一起，这是什么?
这就形成了“组织心智”！
一个组织的心智模式定下来就真的很难以改变,像我们的基因一样看不见,但决定组织的整体思考方式。
这也是为什么新经济给了我们这些没背景,只会琢磨用户体验的人机会。我们的机会就是看到新崛起、新展开的价值网。
因为如果是一个新的增量市场,意味着这是一个新的价值网。传统老企业,它的组织心智不一样,所以它没有办法和你一样去做出反应,因此我们创业者充满机会。
什么是非连续?
就是整个社会在发展,整体社会能力升级,新的需求被释放催生新的价值网。
什么是颠覆式创新?
颠覆式创新最重要的标准就是,是否开启了一个新的价值网?你是不是到了“新大陆”？
——本章小节——
我们的创新模块就到此结束了。总结一下:
第一节课,我们谈了用户价值公式。用户价值=新体验-旧体验-用户迁移成本,存量市场的打法就是拼体量,创业公司唯一的机会就是创新、去增量市场。
第二节课,我们谈了未来已来,只是分布得不均匀。根据小鸡孵化器,可以做出人类婴儿的恒温箱。其实我们需要的很多解决方案,就在你旁边已经出现了,需要的是你的思考和洞察。
第三节课,我们谈了新要素、新物种。所有的新产品,都会有些新要素,有些是产品本身的升级,有些是把整个社会升级的新能力纳入企业,使企业看上去在提供原来的服务,但它的内在商业运作机理已经非常不同,甚至已经变成了一个新物种。
第四节课,我们谈了互联网圈很爱使用的三级火箭模型。第一级火箭是头部流量,第二级火箭是沉淀用户的商业场景,第三级火箭是交易变现。
最后这节课,我们讲创新模式的帝王术——颠覆式创新,开启新的价值网。
网友评论