《团队黏性》这本书是我见过章节结构最简单的一本书，正如书中期望向读者传递的信息，简单而高效。
书中第一章节向读者阐述了OPTM模型的三个步骤。
之后的每个章节都是围绕这三个步骤，向读者演示人才管理实践的运用。
这三大步骤分别是以科学为出发点，化简为繁、增添价值，创建透明度和问责制。
今天，重点学习第二章节内容，如何用OPTM模型，改进企业绩效管理流程。
01 从科学角度，识别目标设置合理性
这部分内容从大量的科学研究成果中，总结出绩效管理目标设置的要点。
第一，目标越难，对员工的激励越大。
但要注意一点，当员工体力不支，或目标变得困难时，目标对于员工的激励将下降。
因此，在目标设置时，要考虑员工的体力状况及目标难度设置的合理性。
第二，自我利益是一种强大的激励工具。
目标设置需考虑员工的利益，只有激发员工的内驱力，才能最大的发挥员工的潜力。
第三，为员工设定特定目标，但要避免设置狭窄目标。
研究表明，拥有特定目标的员工，比目标不明确的员工，带来的绩效高。
管理者若设置狭窄目标，将使员工仅仅专注于完成任务，而忽略了自我成长和提升。
第四，目标越繁杂，员工在每个目标上的表现力就越差。
比如，突然增加一项新任务，势必会影响到原有任务的完成进度。
人的精力有限，面对繁多的目标，员工或者将精力平摊于每个目标，或者只侧重于某一目标。
不管哪种方式，对于企业来说，都不能取得最佳绩效。
02 化繁为简，目标实现更容易
明白了科学设置目标的原理，那么，如何设置有效的绩效目标？书中给出几种方法。
第一，使用简单的表格，实现绩效目标。
比如，表格仅设置三栏，目标、指标及完成情况。对于目标的描述，简单明了。
第二，让目标保持简单。
目标设置考虑与组织、个人的相关性，遵循具体、重要、可衡量三大原则。
最多设置四个目标，避免设置太多目标，降低整体的效果。按重要顺序列出目标，让员工意识到排在第一位的目标最重要。
第三，避开参与型目标设定。
研究表明，员工参与目标的设定，只会增添复杂性，不会带来任何可衡量的收益。
第四，频繁提高进展反馈。
书中提及，“如果人们致力于实现某一目标，那么如果他们得知自己并没有向成功迈进，他们就会重新调整努力的方向（或加倍努力）。”
因此，作为管理者应根据员工的目标、能力和绩效，给予员工反馈。
要注意的一点是，管理者要告诉员工何时获得反馈以及原因，以便员工心中有数，知道问题所在，自发调整，实现最终目标。
第五，增添价值，避免复杂化。
将行为评估纳入绩效管理，应注意行为目标也应具体、重要且可衡量的。避免因引入行为评估，而让流程复杂化。
强制分布或强制排名的绩效管理方式，在最初几年虽能显现好处，但一段时间后将会削弱绩效管理流程的有效性。
因此，采用这种方式，过段时间需稍加调整，明确参数和后续行动。
除此以外，有些做法对提升绩效管理不但毫无价值，还让流程复杂化。
比如，使用标签或数字评价；执着于评价量表；加入员工自我评价。建议在绩效管理评价中，摒弃这些做法。
03 创建透明度和问责制
创建透明度，公开评估结果，是打消员工心理顾虑，建立信任的极佳方法。
创建透明度的方法包括分享目标来源和关联、评价量表和分布。
分享目标来源即是通过对话或内部网上发布材料分享信息。同时，让员工了解谁的意见会被纳入评估。
分享实际绩效分布情况结果，员工对自己的绩效水平才会有更好的判断。
问责制是确保绩效管理成功的一个关键驱动因素。只有设立问责制，才能确保领导者对流程的执行负责。
书中介绍了几种问制责的方法。
第一种，扣留主管的奖金直到所有绩效评估完成。
第二种，扣留员工奖金直到主管完成所有评估，让员工知道他们没有得到奖金的原因。
第三种，提前一个月明确告知员工此流程的运作方式以及时间限制。
第四种，采用CEO驱动问责制，CEO以身作则，是最强有力的推动者。
第一种方式激发主管的内驱力；第二、三种方式，通过自下而上的推力，推动主管执行绩效管理；第四种方式，采用自上而下的推动，令主管不敢懈怠。
综合以上，采用OPTM模型进行绩效管理，可提高绩效管理的清晰度，及目标的可达性，并减少在制订流程时花费的时间。
写到最后
这章虽然讲的是人才方面的绩效管理，但其实书中的理念也可运用到我们日常的工作、学习、生活中。
看完这章，我获得了以下几点感悟：
为实现自己的梦想，设定目标要难度适中，量力而行。对自己要求太高，弹簧也有崩塌的一天。
目标的设定应能激发自己的内驱力。学会专注，目标太多，反而得不偿失。
目标设定，应清晰、简单化。与其低头走路，不如与高手多加沟通，了解自己的不足之处，不断修正，再行动。
坦诚公布信息，是对别人的尊重，也是对自己的激励。勇于接受别人的监督，别人的监督是实现自我目标的隐形推手。
齐帆齐2021年9月年度写作品牌IP特训营第22篇，1886字数，共累积30141字数。
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