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曾经有那么一幕，某世界500强运营经理拿着一份某年的课程计划给我，说这是我们**年的课程体系。细究背景，一个业务单元**年有近**万的培训预算，其中一部分用于采购外部课程。中高层课程覆盖经理及以上级别所有职能部门，基层除课程4是内部讲授、对象是新销售外，课程5、6也是外部采购，授课对象是高绩效销售人员。当然除业务单元内提供一定培训外，人力资源学习发展部门也会提供一定培训课程。总结而言，除了课程4是固定的之外，其他课程每年都会调整，课程间没有任何逻辑可循。我当时的情绪真的是一口血闷在心里，就犹如以前经常有人说，哦你是做培训的，就是讲课老师吧。
如果您是企业培训经理，会怎么回应？
最近读一本老书，市面上已绝版，在阅读的过程中，突然这过往的一幕又开始浮现，故有意重新做番梳理。
参考书籍
什么是学习路径图
学习路径图是从入职到胜任工作期间所经历的一系列的有次序的活动、事件及体验。学习路径图方法论分为六个步骤：
1.选择一个专业线；
2.确定到达胜任标准的时间；
3.绘制现行的学习路径图；
4.设计精益的学习路径图；
5.实施学习路径图；
6.测评与报告。
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您怎么看这份学习路径图样例？我第一眼的反应是这像极了我们曾经的新人90天计划，课堂部分的内容类似于把课程大纲细拆，并匹配以具体的辅助材料。当然它增加了很多非课堂部分的培训内容，随着学习技术的迭代，项目设计现在也更多样化。如果做的更好些，在特定的间隔阶段可以匹配具体监督人及其考核验收方式以保证学习效果。
为什么绘制学习路径图
这个问题是促使我写这篇文章的源起。我们的目标是要设计精益的学习路径图以缩短达到胜任标准的时间。不明觉厉，时间就是金钱，对组织而言，缩短胜任时间就节省了很多人力、物力和财力，一大笔Money。
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从图表中我们可以看出，在培训结束与胜任标准之间有一段重要的时间，称之为“神秘期”，这段时间内的学习很少被记录，且每个员工情况都有所不同，所以我们可以做的就是缩短此“无记录阶段”。当然，上图举例的还是较注重培养员工的企业，很多企业在课堂培训前后还没有完善的Mentor/Buddy/Coaching等培训项目支持。想象下流水线上产品的制造过程，对其整个精益生产管控监控环节越多，最后数量及质量也更得以保障，员工的培养似乎有共通之处。
学习路径图、课程体系和课程的关系
课程体系是指同一专业不同课程门类按照门类顺序排列，是教学内容和进程的总和，课程门类排列顺序决定了学生通过学习将获得怎样的知识结构。课程体系是育人活动的指导思想，是培训目标的具体化和依托，它规定了培养目标实施的规划方案。
所以要讨论这三者的关系，还得回归到本源、培养目标的胜任标准上来，即胜任力模型。通俗点说就是完成一项任务所需的知识、能力和态度。个人观点，课程就似具体的一个个台阶，而课程体系是一段楼梯，学习路径图则包含了整个楼道空间，三者有包含和被包含关系，一定的先后逻辑，中心轴是胜任力。
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前面我们探讨的案例都是以新员工为主，学习路径图的运用也适合培养高绩效员工、准备升职的员工、员工人数少的职能部门员工及管理人员或领导者。
如何构建学习路径图、课程体系及课程设计与开发
谈及实操层面，就不得不研究方法论和理论模型。《学习路径图》一书中会给出一部分信息作为参考，我在看的时候，稍觉繁琐，不妨可以结合工作任务分析的方法可能更快捷，边梳理边对照胜任力模型，一个工作坊下来可以产出一个专业线的整套培养及考核方案。
顺便推荐一些课程设计与开发方面的书籍：
推荐书籍
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前段时间有两个人问起课程开发的事儿，聚焦在：一、课程开发怎么做？二、如何跨越行业边界做课程开发？事后我反思，其实就是一个方法论和具体操作的问题。在理论方面，除了上述三本，还有一本《体验学习 让体验成为学习和发展的源泉》也推荐一读，市面上已绝版，在线搜索可下载。
正如导师所说，有所成必须通过持续的学习加实践。
最后引用《学习路径图》中关于培训管理者的职责作为结束：
1.建设培训体系，包括绘制学习路径图，依据学习路径图的要求建设课程资源、讲师和教练队伍、完成培训制度和流程、培养培训管理人员及在线系统等；
2.管理培训项目，包括实施培训项目或监控培训的实施过程等；
3.从事培训预算、培训采购的甄选和谈判、授课等工作。
如果将学习部门领导人的角色定位于行政服务人员的话，则通常采用学员对培训过程中的服务事项，如住宿等满意度的汇总数据，或一年的培训次数、天数、平均人天数来作为绩效基准。
那么你的角色定位和未来规划是怎么样的呢？
让学习成为一种生活...
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