横看成岭侧成峰，远近高低各不同
记得之前参加一位研究OD的同行分享，一般人看组织，其视角往往是自下而上的。一方面，从普通员工角度，在其位谋其职，所接触的信息有一定局限性，自然在看待组织时会出现片面的现象。特别是变革时期，政策今朝夕比，架构一年一调，谁都不知道明天美国总部又会下达什么新的指示，而且这样的变化没有任何铺垫，一封邮件就立马执行。从人性的角度，人天生是有惰性的，在不明所以的情况下被迫执行新的措施，而且其中有不少是涉及和影响到自身个人利益的，于是乎，这样的变革在一线员工心里就会产生各种抵触情绪。即使有诸如反馈机制、敬业度调查等措施，很多都被形容为流于形式，不了了之。
另一方面，鉴于自己从事培训工作，我一直在探索研究到底什么方法可以去体现学习的价值，无形资产的衡量？
基于上述情况，从去年读了第一本《平衡计分卡——化战略为行动》之后，近期又狂扫了其它平衡计分卡系列，换由自上而下的视角看组织发展，逻辑清晰、豁然开朗，得到很多启发。
参考书籍
突破性业绩=战略地图（描述）+平衡计分卡（衡量）+战略中心型组织（管理）
组织就似一个不断变化的生态圈。战略地图描述了组织如何创造价值，它用统一的方法来描绘战略，以链接管理目标和指标，提供了战略组成部分的标准清单和相互间的关联，弥补了战略制定和执行之间缺失的一环，它是一个描述和沟通战略的动态可视化工具。而平衡计分卡是一个战略执行工具。
财务、客户、内部流程、学习与发展，从四个角度剖析战略脉络，有结果有过程，有目标有指标，关乎组织又牵涉个人。所以说，好的战略并不是遥不可及的空中之物，需要高层积极地推动变革，让其成为每个人的日常工作。
组织协同则将公司、业务单元、支持单元、外部合作伙伴、董事会与公司战略进行连接，内外、纵横，环环相扣相辅相成。一切看似简单，但具体操作又纷繁复杂。
研究完为什么看、看到了什么之后，最后谈谈这个系列对个人的一些启示：
1.作为企业中的个体，它让你有个更宽阔的视角去看待企业这个大机器运转背后的脉络，而即使你只是其中的一个小齿轮，也会有其存在的意义和价值。
2.战略地图的描述、平衡计分卡的衡量方法适用于组织，同样也可适用于个人。忙忙碌碌的背后，或许我们该思考自己的人生目标是什么？哪些环节会影响这个目标，如果要去衡量，该怎么去分解，以至让自己的每一步每一分都走的踌躇满志。
3.以前对人有兴趣，现在发现研究团队、组织也是一件有趣的事，特别是不同文化、不同体制下的企业，身在其中看门道，其乐无穷。自下往上、自上往下，由外及内、由内及外，从不同的视角得到不同结论，雾里看花，有时明有时糊，OD将是我探索的新领域。
让学习成为一种生活......
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