作者：任正非，2016年8月13日
来源：任总在华为公司IPD建设蓝血十杰暨优秀XDT颁奖大会的讲话
城市线条
IPD的本质是从机会到商业变现
今天非常高兴与大家欢聚一堂，我很感动。历经八年，研发IPD团队从2008年的3.2分提高到今天的3.6分，这0.4分是跨时代的进步。因为3.5分以下的IPD开发是相对封闭的，封闭在研发内部，没有与相关流程关联，这0.4分代表IPD与相关流程关联了，做到这样的突破，为公司“万里长城”的发展奠定了坚实的基石。
回看华为公司二十八年发展的历史，可以归结成一句话——“苦难与辉煌”。
想想公司刚成立时，就几个有文化的“农民”，虽然也穿着西装，但是农民意识，不了解外面的世界。
1992年，我第一次去美国，就感到一种氛围的冲击。第二次去美国，我们想到改革公司。我很幼稚，曾买到一本书，以为我们跟着这本书就能变革成功。IBM说“可不是这么简单”，派来了庞大的改革顾问小组进入我们公司，手把手教，历时二十年才走到今天。
这么有经验的顾问指引，尚且如此困难，所以当初想靠一本书就能变革成功，的确很幼稚。
IBM与我们谈“你们是否有革自己命的决心？美国也没有几家公司推行成功。”
因为按流程节点来赋权，最高领导人没有权力了，权力下放到比科长还低职级的人手里。
你们看我现在没权，整天“游手好闲”，这就是革命成功的一个表现。
下一轮改革，还要革掉轮值CEO的一部分权力，一层层放权。
这样整个流程系统是一个柔软的结构，不再僵化，才能适应未来高速社会的发展。因为我们在全世界每年将有一万个合同，现在指挥这些“战争”的人是二等兵，所以我们一定要增强一线作战部队能力。
不要认为市场才是一线，研发项目也是一线作战部队。
IPD改革的最大特点，就是为了把权力继续分散下去，形成一种合力。我们要看到历史赋予我们的巨大使命，今天公司的管理能走到这样程度，应该感谢各级领导自我革命的结果。每个领导杀掉自己的权力，就是“革命”。
以前我们做IPD其实很盲目，即使今天获得“蓝血十杰”的人，也不得不说，当时也没有这么深刻的认识。
所以我们要感谢顾问，感谢作出历史贡献的功臣。除了获奖人员，还有很多没有获奖、默默无闻作出贡献的人，也要考虑他们的贡献，贡献有大、有小，希望他们也能分享公司未来的成果。
研究是将金钱变成知识的过程，开发则是将知识转换成金钱的过程
成功的标志是优质的客户体验，以及产品的竞争力。因此，技术只是手段，对准客户需求，紧紧追随支持体验与服务，实现商业变现。
1、紧紧注意消费行为的改变，抓住时代的步伐。
要基于客户的视角出发思考：
时代在变，行业的边界变得模糊；
跨行业竞争导致客户的需求变化周期缩短且多样性增加；
竞争对手在变，华为的对手从电信厂商扩大到IT厂商，甚至更多，要有新的对标。
产品开发模式要更加敏捷以适应上述变化，主动地调整。
要有所为，有所不为。什么都是第一，又不是菲尔普斯，全球才一个呀！
希望P&S体系好好对标，
每个产品线不能拥兵自重，也不能各自为阵；
产品线不能以技术为中心，都要以客户为中心，为客户服务，赚客户的钱；
产品线总裁不是研发总裁，应该负责从研发、生产、交付、服务、到生命周期管理；
而且产品线总裁的办公地点不一定在研发，他的作战位置应该在前线，到“战争”最艰难的地方去。
2、客户购买的不是产品，而是产品的使用。
不管什么样的需求，我们都应有一个清晰简洁的客户界面。客户需要的是体验，而不是设备的指标，产品线以技术分类的烟囱型发展模式要思考。
有些部门为了客户满足所有需求，最后做不好大平台。我们要学会适当拒绝，因为我们不是万能的。客户有需求，我们都必须有边界的满足，只能有限度地满足，要有战略集中度。对于限度以外的需求，我们应该开放产品的能力，让其他公司来满足客户碎片化的需求。
3 、我们已占有1/3左右的全球网络，我们的设备自己与自己连接，如何高效低时延连接是我们面对的挑战。面对未来，为什么不能减少转发、存储的过程，从而降低网络成本，降低时延？
4、加强各产品线之间的沟通，构建各层各级的有效连接，使解决方案实用化。
建议产品线总裁和运营商BG总裁、企业业务BG总裁都搬到同一栋小楼去办公，经常在一起喝杯咖啡、吃吃饭，加强相互交流。
丁耘说“要从鸡蛋里飞出孔雀”，只有在最困难的地方才能飞出孔雀，如果总是孵出小鸡，如何体现竞争力，防止内部创业冲动？我们要真真实实改革，使大家真正理解客户需求。
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