作为企业管理者，你是否欢迎你的下属提意见、想法给你？
或许，你会认为下属勇于说出自己的想法，这种不藏着、掖着的工作态度，是你所欣赏的。就像某企业曾经提出的口号：“在工作上，不敢犯错误的员工，不是好员工”。
但如果你遇到的员工，成天给你很多意见，遇到不理解的地方，总是需要你向他做出解释，这时你会有什么感觉呢？
很多企业管理层，普遍面临的问题是：时间管理。
每天上班都很忙，千头万绪，一到做总结的时候，有感叹每天忙于事务性的工作，下属不给力，自己忙晕头。
实际上，这是因为自己被下属给“逆向管理”了。
越是“自以为是”的员工，就越懂得如何逆向管理自己的上司。所以你可以发现，这样的员工会以各种方式来占用你的工作时间。
这些员工往往会以虚心请教的方式来当“甩手掌柜”。因为当员工在执行过程中碰到棘手的事项时，一位好领导会是他们最佳的请教对象。
王力是部门经理，手下有一位主管，三个员工。在这样的团队架构中，主管的能力是非常关键的。而主管对于王力也很尊重，在执行中遇到问题就会第一时间找王力去做汇报，拿方法。
随着业务发展速度的加快，王力身上背负的指标压力更大。他需要将压力拆解下去，由团队一起发力完成。
面对新的挑战，王力布置了很多任务给主管，而主管每次都拿着小本子记下来。王力也认为，现在团队需要快速成长，自己耐心的培养主管也是理所当然的事情。
所以每次主管来求助，王力总是放下手头的事情，帮助主管一起解决问题。这就导致王力时常要加班来完成自己的事。
虽然很累，但想着这是发展期的正常现象，自己要带头撑下去。
有天，王力打算去倒杯咖啡，在茶水间前听到主管跟员工再说：“这几件事，先等等。上面还没给答复要怎么处理呢。等吃过饭了，我再去催催他。他这一慢，我们只能等着了呗”。
随后，主管就跟员工一起讨论中午要点些什么外卖。
这时，我们可以发现，整个团队的角色被反转了。
王力成了工作的主要承担方。他很忙，手下的主管和员工反倒优哉游哉，主管甚至成了部门经理的“追债人”。
我们可以很明显地看到，王力已经被他的手下给“逆向管理了”。
所以，当你的下属带着难题来找你的时候，第一反应如果是出手为下属解决问题的话，那就很容易让自己成为下属的“员工”，而下属则华丽地转身为“你的监工”。
如果既想要培养下属的能力，又避自己陷入被“逆向管理”的迷局中，你可以这么做：
1. 让下属带着整理好的文字资料给你
把下属的求助当回事，会有很多好处。
如果下属只是简单的口述，你获得的参考信息就会很少。更糟的是，当你询问起这件事时，下属会告诉你：“这事我那天已经跟你提了，您也一直没给我答复。。。”
但当我们让下属将求助问题文字化之后，可以有效避免这样的难堪情况发生。
而且，将难题以文字方式进行表述时，大脑已经在潜意识中搜寻有效的线索与可能的问题解决方式。这是一种非常好的问题梳理方式。
同时，让下属带好相关资料，也便于你能够快速的掌握全部信息。
要是王力当时使用了这个方法，那么他的主管就不会处于闲置状态。主管在遇到了问题之后，他需要先收集相关的资料，然后将事件进行梳理、提炼后制作成报告。
主管在这个报告的制作过程中，他自己的能力就在提升，小问题也能随着资料的整理、了解得到解决。
剩下的就是呈现问题，让主管给出自己的想法和意见，来和你做确认。
这也就是常说的：下属提供给领导的应该是选择题，而非填空题。
2. 给出文字报告的字数范围
告诉下属，给到你的应该是他整理以后的报告，而不是将所有资料简单打包给你。
这份报告原则上不能超过一张A4纸。
如果超过了这个范围，你可以评估一下，是下属的整理思路不精准还是工作态度问题。
倘若评估下来，下属的工作能力和态度没有问题，那么就要对这项工作，作出调整。
或许是因为目前这个工作对于下属来说，超出了他的个人工作范围，可以给他增派协助人员或更换负责人。
3. 不迷恋员工的崇拜
当下属来向我们求助时，我们能够感受到下属对我们的信任。我们也希望自己能够为下属提供有力的支撑，这会让我们体验到领导者良好的自我价值感。
但这样就容易使我们在不知不觉中将下属的事情接手过来自己做。就像王力接手了主管的事情，亲力亲为。
结果主管自身的职能被弱化，变成了上、下级之间的传话筒而已。
这样发展的结果就是：王力越来越忙，本该做的瞻望、建设类工作被耽误，容易造成上级的不满；主管的作用力越来越少，并在与下级的沟通中，营造出一种王力工作效率低下，需要承担全部责任的感觉。
长此以往，整个部门的发展会每况愈下。
当你看到了这点之后，你就能更好的处理下属的求助，避免进入被逆向管理的局面。
想要部门充满生命力与活力，就需要每个人都明白自己的岗位职责，不推脱也不包揽。
4. 不充当员工的闹钟提醒
当部门业务发展迅速时，我们手头可能有十几件事项需要同时跟进。你会把事项分拨下去，很多时候你也会主动向员工问起执行进度。
但我们的精力是有限的，无法去盯每一个进度。如果手下的员工没能做到主动汇报的话，那么你就会发现自己就像是员工的闹钟提醒。
到了某个时间点，你就会响铃，提醒员工需要报告进度给到你。
所以，我们需要在布置任务的时候，就告诉员工汇报时间周期。如果在这个汇报时间节点之外，还有事项需要和你讨论，那么就需要按照文中的第一点：带好难题报告来找你商议。
落地执行很重要，但作为领导，我们更要重视前瞻性的工作，这才是领导者不可替代的竞争力。我们要把时间花在领导岗位上应该做的事，将员工应该做到的事还给员工。
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