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作者评论：
在一个完全敏捷的组织中是否需要PMO？可能不是传统意义上的，但他们可能是推动敏捷转型的理想人选。根据组织选择如何规模化他们的敏捷方法，很可能会有自管理的团队和产品负责人，他们直接与客户/最终用户、内部利益相关者、SAFe产品经理（SAFe Product Management）、区域产品负责人（Area Product Owner）或类似的人保持一致。
可能不会增加价值的是维持一个中心化PMO的旧结构，即在整个组织中定义、管理和分配项目。虽然Scrum（与流行的观点相反）可以用来交付项目，但不要让项目在非常详细的层级上定义需求。相反，如果项目是为产品开发提供资金的手段，就让项目描述期望的高层级成果，让团队决定与谁一起发现所有的细节。
因此，让PMO保持对产品或价值流的投资综述，确保产品开发工作与公司战略保持一致，并承担起推动敏捷转型的责任，在敏捷组织中，确实有PMO的一席之地。
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本文首发于微信号“小船哥说敏捷”。全文完，感谢您的耐心阅读！
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