一个问题引发的讨论
中午在北京群里，秀燕抛出了一个问题，再给出自己的应对方法后，希望大家也能发表下意见，实录如下：

1 问题

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2 各方应对

秀燕：1、先分析放的位置的利弊，有一个基本思路 ；2、其实看三个老板与自己的远近关系，原则上优选听直属上司的，因为责任由直属上次扛。3、分析三位老板的关系与目的目标，若是三位领导相互有矛盾，那么就是说自己怎么做都不对，可以见人说人话，见鬼说鬼话，不站边，选直属上司的；若是没三位领导都没啥关系，就选择照顾自己的，搞好关系，其他领导好好沟通，把自己分析的结果告诉各位领导；若是三位领导有一个绝对权威的，就按照权威的话，和其他领导沟通，就说自己其实同意ta的想法，但是大领导想法这样，所以不得已而为之。最后还有很多情况，最终都是自己心理有底，对情况了解，做出选择对自己最有利。

荞米：跟直属领导沟通得到结果，只要直属领导值得信任，就无条件听直属领导的，如果不那么靠谱，就在沟通完以后发邮件确认，抄送相关老板。

李浩：我其实不建议按照直接领导的方法去执行。理论上，思考要现在领导的领导位置上会把视野拓宽。先分析每个领导给出方案背后的目的，理解现有最高领导的目的很重要。下层级管理人员的小战略很多时候只是上个层级管理人员的策略，同时我认为，有时候领导在某些专业能力或细节方面的判断不如下一层经理或资深一线员工。把东西放在哪我预设是执行层面的事，大老板盯着这个细节是不对的，如果觉得不合适，他应该提问这个东西为什么放这里。案例里的关键其实是那个中层领导，因为他可能更了解大领导的想法。所以如果是我，我会先判断一下这件事本身是否重要，如果不重要，就和直接领导沟通，让他也和中层沟通下按照大老板思路执行。如果这个环节需要专业技术或重要，我会谨慎给出方案建议，让中层领导接受并说服大老板。首先应该是对整体负责，对整体负责也是对自己的老板负责。当然，这个前提是公司文化是关注事。

王嘉莹：如果只针对具体事，那么操作起来只依据结果或影响就足够了。但比我在国企，那么很多情况下，事件只是表象，更多的是人物背后的关系和他们所在层级的视角、乃至当时的心情。因此我觉得，还的还原到具体环境下，体制的不同，导致方法和应对措施的不同！以上。

3 我的思考

首先，这种问题在我看来就不合理！

大boss遇到问题不会直接找具体做这件事的人，而会和他主管的某一层级的领导提到这件事，然后由该中层理解领导意图再去安排具体人去执行操作！这才是一个流程较为合理的企业遇到事情应有的节奏。

但如果你真遇到这样操蛋的企业呢？该如何应对呢？

比如我之前的和现在的企业。。。

在二级企业的时候，我是总助，但归副总A直接管理，在这上面还有一个管党群的副书记B（级别等同于副总A）。自总经理因故于2014年退休后，企业就由B主持工作（但职务和职位未变），由于A、B间公开的矛盾和争上位的终极目标，二者展开了各种明争暗斗。A、B会随时派给我不同的任务，都是南辕北辙的那种，那我该怎么办？

有些事情能拖就拖，实在拖不动了再去根据形势斟酌处理！

因为我负责的是招商事务，而这二位大神的招商理念完全不兼容，更是各有各的打法！我既没能力独善其身、又没能力跳出深坑！那2014-2015年4月真的是我最灰暗的时刻，然而现在回首想想，我依然找不出解决问题的那把钥匙，依然对这个困局表示无能为力！

2015年5月，恰有一个机会去集团轮岗半年，二话不说收拾包袱走人！半年后，留在集团负责经营性资产管理——尽管我知道留在集团意味着收入减半，各项福利待遇都会锐减，但为了摆脱那个吞噬我的漩涡，我还是选择了到集团发展！

可你以为到集团这些复杂的人际关系就不存在了吗？too young~~~~~~~~~~~~

鉴于我的资历尚浅，同时原部门的部长C还有3年退休，尽管我担任部门的代理部长，虽未安排C有任何实质性职务，但在形式上，C仍是部门的no.1，有事我仍旧要报备请示！

D是集团外聘的总监，他是大boss的同学，负责公司海外上市业务并将我拖入项目组，希望我可以承担若干工作。

E是集团分管园区和经营性资产的副总，也是物业公司的董事长，我的轮岗事宜就是由他一手促成的。鉴于他刚接手物业公司（原分管党群）很多事物不甚清楚，因此我在轮岗期间就为他提供了了解物业公司经营现况的第一手材料，直至现在，很多比较棘手的事情或者较为紧急的事务他都会直接分派给我——因此C曾笑称我为“E秘”！

关系混乱不？CDE都是各管一定的范围，他们的业务之间没有太多的交集，而分派给我的事务我又要全力做好。那么在这种情况下，我怎能做到百花丛中过片叶不留身呢？

C是典型的国企油子，从参加工作伊始就在这个单位，经历了集团多次的重组合并、经历了几代boss的交替兴衰，人际关系的能量可想而知吧！加之其退休临近，几乎处于闲职，那种落差的心里，想必隔着屏幕你也能感受到吧？最要命的是，他的人品绝对不能称的上正直，背地里各种给人穿小鞋，心地狭小的简直让你后背发凉！

D曾任职华夏幸福基业高层，处事作风市场派十足，根本不鸟这些所谓的人际关系。尽管他能力卓群，然后在这坛国企的泥沼中，他的辗转腾挪的空间仍旧有限！加之他和C的不对付已然是公开的秘密（见面互不打招呼的那种），因此很多D交给我的任务，C都会在旁边冷嘲热讽极尽能事！

E是集团boss团成员，也是曾经这个部门的部长，而当时C是他的副部长。估计是他更清楚C的脾气秉性，在交代很多任务的时候，压根就不会叫C，这又让C心生不满！

看看，多重矛盾关系是不是已经让你看晕了呢？即时依然保持清醒，是不是也完全被着操蛋的制度和管理层级所折服呢？

估计你会问，那么你的处理方法呢？

我的招数就是没——招数！

兵来将挡水来土掩，我优先处理层级高的任务，大boss直接给我派活，OK，我会知会C，但同时我也会将其调整为第一顺位的重要级，抓紧出结果出成果！其余的任务按照等级和重要性再重新拍一遍，如此而已！

结果如何呢？

对各位领导交代的事情我能圆满的完成，但在人际关系的调和和润滑上，我的资质真的尚浅！比如在新上任前期，D叫我过去开会，讨论融资和上市路径的会议几乎就是一开一上午或一下午的那种。时间长了，C自然就流露出了不满意的神色，就借着聊天的机会和大家说，自己的工作都没做好，就帮人家去扛活了，真是。。。

这省略号的意味就很丰富喽！那我就找D开诚布公的谈了一下我现在的处境和C的反应，希望D能在日后安排我工作的时候和C打个招呼。同时也委婉的表达了下希望BOSS能在合适的时候和C说一下，我参加项目组的工作是BOSS团认可的！

现在，凡是遇到D安排的事情，我都和D补充的说下让D和C打个招呼。尽管C仍是一脸的性冷淡，但最起码我把事情放在了明面上，同时在闲聊或其他机会，我会和同事以及其他部门的同事稍微提及下此事，表示下我的无奈，也让大家多一个渠道了解事件本身！

我偏好于阳谋。但不会过分追求事情的完美、人际的万般润滑。现在的风平浪静不代表日后的雨过天晴，我还会继续遇到问题，继续遇到拦路石、绊脚石乃至深坑，我依然要爬起来继续向前，而且把今天掉的坑变成明天的护城河。

再怎么筹划，问题依然会层出不穷。只有经历过后、思考之后、尝试过后，才能找到一条流血最少的那条，杀将出去！