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本书豆瓣评分：8.5 评价人数：2008人
[美] 克莱顿 · 克里斯坦森 著 / 胡健桥 译
让我们先来看两个贯穿本书的关键概念和作者通过对大量企业对比研究后得出的重要结论：
延续性创新是指那些延续了行业对产品性能改善幅度的技术创新。
破坏性创新指那些重新定义了产品性能的技术创新。一般来说，破坏性创新并不涉及特别复杂的技术变革，其主要表现形式就是将成品元件组装在一起，但相比之前的产品，产品结构通常会变得更加简单。破坏性创新并不能为主流市场的消费者提供更好的产品，只有在对主流市场没有太大意义的新兴市场才会重视这些新的产品组合属性。
是做领先者还是做追随者？作者发现主流企业在研发和采用延续性创新技术方面总是处于领先地位。但是没有任何一家开发延续性技术的新兴企业因此抢占了更大的市场份额。与延续性技术形成鲜明对比的是，有大量证据表明引领破坏性技术非常重要。
所以，面对延续性技术，我们可以做追随者，面对破坏性创新，我们一定要做领先者。下面让我们来逐一回答开篇提出的三个问题。
破坏性技术是如何取代原有技术的
作者将这个过程总结为6个步骤
步骤1:破坏性技术首先在成熟企业研制成功。根据定义不难看出，成熟企业完全有能力开发出破坏性技术，事实也确实如此，在要求管理层作出决定之前,拥有破坏性技术的样机通常已经研发成功。
步骤2:市场营销人员根据新技术收集公司主要客户的反馈。客户的产品上预留的是现有产品的接口，他们需要的是能进一步提高其产品性能的新型产品。所以客户对这个产品并不会有太大兴趣。于是市场营销人员得出悲观的销售预测。此外，由于产品的结构更加简单、性能更低，预期利润率也低于性能更高的产品，因此公司的财务分析师也反对这个新项目。面对这样的反馈，公司的高层管理人员决定将开发计划束之髙阁，而此时往往正是这个产品市场需要攻城拔寨的时候。
步骤3:成熟企业加快对延续性技术的开发步伐。延续性技术项目满足了消费者的需要，并且可以针对大型市场获得维持增长所必须的销售额和利润率。尽管这通常意味着研发费用的增加，但相对于对破坏性技术的投资，这种延续性投资的风险似乎要小得多，因为消费者是现成的，消费者需求也是已知的。
步骤4:新企业已经出现，破坏性技术市场在反复尝试中逐渐成形。为了开发破坏性产品结构，新企业纷纷成立，这其中通常还包括在成熟企业中郁郁不得志的工程师所创立的新企业。在这个充满变数的探索过程中，这些产品的主要市场应用领域终于出现了。
步骤5:新兴企业向高端市场转移。成熟企业对低端市场和新兴企业对高端市场的看法并不对称。成熟企业在审视新出现的、结构更简单的产品市场时，会认为这些市场的利润率和市场规模都不具有吸引力；与之相反，新兴企业则认为，更加髙端的高性能市场的潜在销售额和利润率极具吸引力。新兴企业站稳脚跟后，就会继续发展破坏性技术，使其产品逐渐满足用户的其它需求，使产品从小众变为主流，从而入侵到高端市场。
步骤6:成熟企业在维护客户基础方面棋慢一招。当更小型号的产品开始侵入主流市场时，曾经主导这些市场的生产商匆忙找出它们在步骤2中束之髙阁的样机，并将这些产品推向市场，以期维护自己的市场份额和客户基础。到了这个时候，这种新型结构已经失去了破坏性特征。虽然一些成熟企业还能够亡羊补牢地通过立即推出新结构产品来维护它们的市场地位，但它们发现，新兴企业已经在制造成本和设计经验上建立了不可逾越的优势，因此这些成熟企业最终被淘汰出局。
为什么成熟企业在延续性创新中总是领先，而在破坏性创新中却很难保持优势地位呢？
1、资源分配导致破坏性创新没有出头之日
大多数创新提议都是由企业中低层人员而非髙层人员提出。随着这些理念从企业底层逐级向上呈递，企业的中层管理人员开始在筛选这些项目的过程中发挥关键但却是隐形的作用。他们为了维护他们自身和企业的利益一般都会选择支持那些市场需求看来最有保障的项目。高层管理人员通常只是看到了一个经过层层筛选的创新想法的集合。
即便髙层管理人员作出了开发破坏性技术的决策，如果这项技术不符合机构或机构内工作人员获得成功的模式，机构内的工作人员可能仍旧会对此视而不见，或者最多不太情愿地稍作配合。管理人员很难要求有能力的员工持续、积极地从事一些他们认为没有意义的工作。因此，成熟企业并不是仅仅受到客户需求的制约，还受到它们所固有的财务结构和企业文化的制约，这个制约因素能够湮没任何及时投资下一轮破坏性技术浪潮的理性声音。
2、新兴企业发展到一定阶段总会进入高端市场，但成熟企业进入低端市场很难
理性的管理者很少能找到充分的理由进入规模小、需求不明确，而且利润率更低的低端市场。实际上，高端市场良好的增长前景和更髙的蠃利能力看上去总是要比固守在当前市场更有吸引力，因此我们经常看到管理良好的企业在追求更髙端客户的过程中放弃了它们的当前客户或者在当前客户市场的竞争力逐渐下降。在优秀企业，凝聚人力物力的总是那些计划提髙产品性能、冲击髙端市场，并且能给企业带来更髙利润率的提案。
新兴企业会利用每一代新产品全力进军高端市场，直到所生产的产品足以吸引更髙价值网内的客户。正是这种不断向上的流动性使得破坏性技术严重威胁到了成熟企业的地位。这一向高端市场移动的理性模式会在低端市场形成一个竞争真空，形成一种向上迁移的吸引力，吸引技术和成本结构更加匹配的新兴企业参与竞争。
企业如何更加有效地开发代表未来市场发展趋势的新技术？
成立两个彼此独立的机构来吸引不同的目标客户
从20世纪80年代中期开始，惠普公司便成功地将激光喷射打印技术发展为一项庞大的业务。当喷墨技术刚刚出现时,关于哪种技术将成为未来主导设计的辩论便不绝于耳。
喷墨打印其实是一项破坏性技术。它的打印速度要慢于激光喷射打印，而且每打印一张纸的成本也更髙。但喷墨打印机的体积更小，因此售价可能会远远低于激光喷射打印机。
惠普公司没有将喷墨打印技术束之高阁，而是在温哥华市成立了一个完全独立的部门来负责喷墨打印机的开发，让两项业务形成相互竞争关系，两个业务部门都按照各自的方式运营。
激光喷射打印机大举进军高端市场，同时，它的体积也随着性能的提升在不断增大。喷墨打印机的解决方案和速度尽管仍不如激光喷射打印机，但已明显能够满足许多学生、教授和其他台式计算机的非联网用户的需求。
最终，对性能要求最髙的高端市场的用户数量可能会逐渐萎缩。惠普公司的一项业务可能最终会挤垮另一项业务。但由于在不同的机构中同时发展了两种业务，惠普在退出髙端市场的同时还能赚个盆满钵满。
小市场并不能解决大企业的增长需求，那么该如何使机构与市场的规模相匹配呢？
有两种方式，第一种：试图改变新兴市场的增长率，使这个市场变得规模足够大、发展足够迅猛，能对大型企业的利润和收人增长轨道产生足够的影响。当破坏性技术刚刚出现时，不管是制造商还是消费者都不知道如何使用这些产品，或者是为什么要使用这些产品，因此也不知道哪些具体的产品特色最后会受到重视。构建这样的市场就是一个消费者和制造商共同发现的过程，而这需要时间。
在苹果公司开发台式计算机的过程中，AppleI以失败告终，首款AppleII的销量较为平淡，AppleII+则获得了成功。AppleIII由于质量问题被市场抛弃，而Lisa电脑也遭遇了失败。前两代Macintosh电脑同样举步维艰，直到推出第三代Macintosh电脑，苹果公司及其消费者才最终找到了成功的秘诀：便捷、用户友好型计算机使用标准，计算机行业的其他企业最终都采用了这一标准。
第二种：将对破坏性技术进行商业化推广的职责交给规模足够小的机构，而且这些机构的规模足够小，很容易满足于小机遇和小收益。
由于新兴市场的规模较小，因此参与新兴市场竞争的机构必须能以较小的规模实现贏利。这一点至关重要，因为被认为具有贏利能力的组织和项目能够继续从它们的母公司和资本市场吸引资金和人力资源。
尽管强生公司的总收入超过了200亿美元，但旗下汇聚了160家独立运作的企业，这其中既有像麦克尼尔公司和杨森制药公司这样的大型企业，也包括年收入不到2000万美元的小公司。强生公司的战略是通过专门收购规模非常小的企业来开发采用了破坏性技术的产品。
破坏性技术的最终用户或应用领域是无法预知的。失敗是通往成功的必经之路。
一些面临这种不确定性的管理人员更倾向于在其他公司切实找到相关市场之后再行进人。但考虑到破坏性技术的领先者能够建立起巨大的先发优势，面临破坏性技术创新的管理者应走出实验室和跟踪调研小组调研，利用发现驱动型方法进入市场，直接了解有关新消费者和新应用领域的知识。
发现驱动型规划要求管理者提出一些假设，并根据这些假设来制订业务计划或设定业务目标，这种类型的规划能够很好地应对破坏性技术。
惠普公司在开发Kittyhawk硬盘驱动器时就与它的生产合作伙伴——西铁城公司，投入了大量资金来建设和安装一个高度自动化的生产线。两家公司之所以会作出这样大手笔的投资，是因为它们假设惠普公司PDA产品的目标消费者对Kittyhawk硬盘驱动器的销量预测是正确的。
如果惠普公司的管理者假设没有人知道PDA产品的销售量到底能达到多少，他们可能会建立小型的生产能力模块，而不是一个单一的髙产量生产线。这样，在关键性的事件证明他们的假设正确或错误时，他们就能够保持生产量，或者增加或降低生产量。
利用主流机构的一些资源，但对主流机构的流程和价值观避而远之。在针对当前破坏性变革的机构中，建立一套不同的企业运作方式。
对于面临变革或创新需求的管理者来说，他们所要做的不止是根据任务需求正确分配资源，还要确保获得这些资源的机构有能力获得成功，管理者必须仔细分析机构的流程和价值观是否和任务相匹配。
在机构的初创阶段，大多数工作的开展得益于它的员工资源。几个关键人员的加入或离开都可能对其成功产生深远的影响。但随着时间的推移，机构的能力轨迹逐渐转向其流程和价值观。在员工们通力合作成功解决重复出现的任务的过程中，流程开始被确定下来。而随着商业模式的形成，哪些类型的业务将成为发展的重点逐渐明确，价值观也将得以建立。
如果管理者确定机构的能力不适应新的任务，可以选择采取以下的两种方法来创造新的能力：
•收购另一家流程和价值观与新任务极为匹配的公司。如果被收购公司的流程和价值观是其获得成功的真正驱动力，那么保持被收购公司的独立性，由母公司向它的流程和价值观提供资源，则是更好的策略，这一策略实质上真正构成了对新能力的收购。另一方面，如果公司的资源是收购的主要目的，那么将其并入母公司自然无可厚非，并以此来补充母公司的现有能力。
•成立一个独立的机构，在这个机构内针对新问题开发出一套新的流程和价值观。
如果企业需要同时开展延续性和破坏性两类业务，那就需要建立两套完全不同的流程。而在同一个机构内应用两套完全不同的流程，几乎是不可能完成的任务。
分支机构需要享有多大程度的独立性呢？最基本的要求是，分支机构的项目不能被迫去和主流机构的项目争夺资源。机构的价值观是制订优先决策所依据的标准，因此和企业的主流价值观不一致的项目往往最不可能受到重视。独立机构是否在形式上实现了独立其实并不重要，真正重要的是它是否独立于常规资源分配流程。
技术供应可能并不等同于市场需求。重视有破坏性产品属性的新市场，而不是寻求技术突破，使破坏性产品能够作为一种延续性技术参与主流市场的竞争。
将破坏性技术看做是一种营销挑战，而非技术挑战。积极发展破坏性技术的企业通过建立商业基础，然后进军髙端市场，最终将更加有效地解决主流市场的需求。
警惕性能的过度供给。
在本书探讨的每一个行业中，技术人员都有能力使性能改善的速度超过市场要求或能够消化的性能改善速度。当产品特色和功能已经超出了用户的需求时，差异化也就失去了意义。从历史上看，当发生性能过度供给时，破坏性技术的机遇也呼之欲出，然后冲击成熟市场。
从历史经验来看，时刻与消费者的需求保持步调一致，这一点似乎难以做到。那我们不妨利用市场营销计划来营造新兴市场，使消费者的需求能够跟上技术人员所能提供的性能改善速度。比如：微软公司利用其行业主导地位成功地研制并营销了需要占用巨大硬盘驱动器内存，且需要速度更快的微处理器来运行的软件包，于是用户不得不一再的提高对于产品功能的要求。
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