每个人都在经历变革
重组公司的个案：汽车产业重组、航空业的重组以及大量制造业重组，来提升竞争力。
由下而上建构组织：建构组织，包括了进行分工设计，建立团队或部门来负责特殊工作以及分配责任与权利。
变革中的组织
1、组织设计的历史发展：20世纪之前，多数企业属于小型，商品生产流程简单，组织工作内容单纯。企业成长导致了规模经济，大量采购，降低生产成本，在大规模生产的时代，出现了所谓的组织理论家。
法约尔的组织原则：指挥统一、职权等级、分工、每个人在共同利益之下、权力、集权程度、明确的沟通渠道、秩序、公正和团队精神。
2、将管理概念转为组织设计
管理者开始设计让管理者能够控制工作者的组织，现在很多公司依然遵循这种建构在等级上的组织模式。
建构组织与重组等相关议题
1、集权对分权：集权指企业总部高层管理者拥有决策职权；分权指将决策权分派给比总部管理层更熟悉当地情况的底层管理者和员工。
2、选择适当的管理幅度：管理幅度指的是一位管理者主管或应该监督的最合适的下属人数。
在组织中的等级越高，所管理人员的数字越要缩小，主要是因为工作比较不标准化，需要面对沟通的机会较多。
3、高耸与扁平的组织结构
层层叠叠增加的管理直至成为高耸组织结构，也就是金字塔式的组织架构，因为多种层级管理而显得高耸。扁平组织结构中管理层较少，而且有较大的管理幅度。
4、部门化的优缺点
部门化指将组织职能（设计、生产、营销、会计等）划分到不同单位。部门化使员工能够专业化，更有效率地一同工作，也可以节约成本。
组织类型
组织类型有如下四种：直线组织、直线参谋式组织、矩阵式组织和跨职能自我管理团队。经历转型的企业必须放弃某些传统组织架构而采取新的结构。
1、直线组织：指组织内由上而下拥有直接双向的责任、职权与沟通，所有人只向一位主管报告。
2、直线参谋式组织：为了将单纯组织的缺失降至最低，现在很多组织都拥有直线人员与参谋人员。
3、矩阵式组织：汇集组织内不同部门专家共同负责特殊项目，但是仍然维持部分直线参谋式组织结构的组织。
4、跨职能自我管理团队：来自不同部门的员工团队，彼此长期一起工作。
管理跨企业互动关系
无论是否包含客户、供应商与分销商或是政府，网络利用通讯科技及其其他方法联结组织，使得彼此能在共同目标上合作。许多现代组织都是一个全球企业广大网络中的一环，彼此紧密共同合作。
虚拟公司：随需求组合或分开可替代公司组成的临时性网络组织。
标杆学习与核心竞争力
标杆学习：指的是将组织实务、流程及产品与世界典范进行比较。核心竞争力：指组织具有能够达到与世界其他组织一样的领先水平，甚至有更好表现的能力。
适应变革
1、通过重组进行授权：为了达到员工授权的目的，企业经常必须进行剧烈的组织重组。
倒金字塔型组织：将员工摆在高层，而首席执行官则位居下层。
2、聚焦于消费者：不论你选择哪种组织形态或授予多少权力给员工，组织变革成功的秘密在于消费者和公司能否满足其要求。
3、建立变革导向的组织文化：任何组织改变一定都会引起一些压力及公司成员的抗拒，若企业采取变革导向的文化，将可以良好的应对环境变化。
4、非正式组织：随着员工交往并自然形成权力核心而同时产生的关系与职权体系，它包括正式组织之外所发展出来的各种派系、关系及职权体系，不会显示与组织结构图中，是组织人性化的一面。
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