重视贡献是有效性的关键。所谓有效性,表现在以下三个方面:(1)自己的工作,包括工作内容、工作水准及其影响;(2)自己与他人的关系,包括对上司、对同事和对下属;(3)各项管理手段的运用,例如会议或报告等。
一个人如果只知道埋头苦干,如果老是强调自己的职权,那不论其职位有多高,也只能算是别人的“下属”。反过来说,一个重视贡献的人,一个注意对成果负责的人,即使他位卑职小,也应该算是“高层管理人员”,因为他能对整个机构的经营绩效负责。
重视贡献,才能使管理者的注意力不为其本身的专长所限,不为其本身的技术所限,不为其本身所属的部门所限,才能看到整体的绩效,同时也才能使他更加重视外部世界。只有外部世界才是产生成果的地方。因此,他会考虑自己的技能、专长、作用,以及所属的单位与整个组织及组织目标的关系。只有这样,他才会凡事都想到顾客、服务对象和病人。事实上一个组织之所以存在,不论其产品是商品、是政府的服务,还是健康医疗服务,最终目的总是为了顾客、为了服务对象,或为了病人。因此,重视贡献的人,其所作所为可能会与其他人卓然不同。
但不管怎样,如果连管理者自己都弄不清楚应有什么直接成果,那就别想有任何成果了。
卓有成效的管理者都懂得这一点,因为他们都有想把工作干得更好的心理动力,总想了解别人需要什么、发现了什么以及能理解些什么。他们会向机构内部人员(包括他们的上司、下属,特别是其他部门的同事)提出这样的问题:“为便于你为机构做出贡献,你需要我做些什么贡献?需要我在什么时候,以哪种形式,用什么方式来提供这些贡献?”
有效的人际关系,有下列四项基本要求。而着眼于贡献,正可满足这些条件:•互相沟通;•团队合作;•自我发展;•培养他人。
我们都有这样的经验:由下属自己设定的目标,往往会出乎主管的意料之外。换言之,主管和下属看问题的角度往往极不相同。下属越是能干,就越愿意自己承担责任,他们的所见所闻,所看到的客观现实、机会和需要,也越与他们的主管不同。下属的结论和主管的期望往往是明显对立的。
信息处理自动化程度越高,我们越需要去创造机会进行有效的沟通。
寻求自我发展。这样的管理者设定的标准,一定不是他个人认定的标准,而是以任务需求为基础的标准。而且,他设定的标准,一般来说要求很高,是高度的期望,是远大的目标,是具有重大冲击力的工作。关于自我发展,我们所知的还很有限。但是我们可以断言:一般人都是根据自己设定的目标和要求成长起来的,知识工作者更是如此。他们自己认为应有怎样的成就,就会有怎样的成长。如果他们对自己的要求不严,就只能原地踏步,不会有任何发展。反之,如果对自己要求很高,他们就一定能成长为杰出的人物,而所费的工夫也不见得比那些没出息的人更多。
重视贡献,足以消除管理者的一项基本问题:让你在一团乱麻似的事务中理出轻重缓急来。重视贡献是一项组织的原则,使管理者能掌握各项工作的关联性。
总之,重视贡献,就是重视有效性。
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