问：赵老师，您在工作坊现场有没有参与者反馈说：“现在说的，过去都说过”类似的话？如果遇到有伙伴在公开场合做了这样的表达，怎么处理比较好？
很早以前，在一次研讨工作坊休息的时候，一位伙伴悄悄和我说：“现在讨论的内容，过去也讨论过，不太可能有什么结果的……”我很好奇地问他，为什么没有在讨论中提出来，他轻轻摇摇头，口气沉重地说：“有政策的问题，也有很多事我们推不动，还有这些人......”因为交流时间有限，没来得及再深入。
我很担心这是大多数人的想法。后来的讨论中，我尝试着了解其他伙伴的想法，但收效不大。结束后组织者和领导对成果都很满意，但那位伙伴的话，一直让我不断地问自己：“这个成果真的如大家认为的那样有效吗？”。
也正是因为这个故事，其它项目的前期调研，我会做得更加细致。后来也曾多次在现场出现过类似的场景，但由于前期准备的充分，现场讨论更加深入与主动。
困 局
几次观察下来，我发现在讨论问题的过程中，如果有人说“现在说的话，过去都说过”，这句话可能蕴含着几层含义：
历史重复性所导致的疲劳感：这可能意味着当前的话题，在之前的讨论中已经被提出和讨论过，而且得出了一些结论或解决方案，但因为某些原因并没有实质性的改变，这让参与者对这次讨论感到困惑或疲惫；这种情况常见于流程、职责划分等方面。
强调行动的重要性：参与者可能在强调，仅仅进行会议室里的讨论是不够的，需要把讨论重点，放在如何开展具体行动，谁来进行推动，具体的时间表与重点任务上。这可能反映出团队行动力与执行力的问题。
人们需要新的视角：这是一个信号，表明需要新的观点或方法来打破僵局，找到问题新的解决途径。人们对讨论没有取得新进展感到厌烦，迫切希望有新的视角或维度，重新审视问题，看到实际的改进和创新。这个时候，引导师不同维度的问题与设计，就非常重要。
对现状的无奈：在某些情况下，这可能意味着说话者认为问题是无法解决的，或者至少在当前的条件下是无法解决的，因此他们接受了这种重复性讨论的现状。
破 局
当我们在现场遇到这种情况时，如果采取回避的策略，往往可能造成对研讨质量负面的影响。
参会伙伴会想，“是啊，这些话题都讨论过啊，结果也并没有被执行，今天的讨论也没什么创新结果出来，继续讨论还有意义吗？”，对讨论活动的价值与意义的质疑，如果无法获得正向回应，很可能后面的讨论将演变成一种“团体表演”。
这意味着引导师需要积极地看待这个质疑。引导会议伙伴们重新回到讨论本身，而不是陷入到“讨论无意义”的陷阱中。
我会公开向伙伴们分享：“我刚刚了解到这个话题，在座的有些伙伴进行过讨论，这让我觉得特别好奇。一方面说明话题对于组织很重要，另一方面我在想话题的背景也可能发生了些许的变化，我们的讨论，一定会有不一样的结果产生。参加过过去讨论的伙伴，是我们这次会议巨大的财富，我相信他们的发言会更加有效地促进我们的思考……“
我会引导大家从以下四个层次进行讨论：
1. 回顾过去：邀请部分参与者回顾过去的讨论过程与成果。目的在于帮助在场的伙伴，了解之前的讨论和决策，着重说明结果没有如期落地的原因，以帮助我们更好的厘清环境的差异，便于理解过去的决策，形成新思路。
您还记得在什么时候我们讨论过这个话题，当时的情境如何？
我们当时的结论是什么？有哪些行动在后续工作中开展了？
2. 反思挑战：澄清并说明在研讨成果落地过程中所面临的挑战。深度理解问题解决过程中的难点、优势与误区，统一理解与认知，避免思考问题限入偏颇；
我们在这个话题的讨论中，哪个部分让您感到困惑？
您观察到这个话题对于我们有哪些挑战？最大的一个是什么？
3.厘清目标：与参与者共同讨论如何建立明确的目标和预期结果，并梳理当前讨论的背景与过往背景的相同点与不同点。同时，考虑到团队可能受过去结果的影响比较大，我会在现场适当改变一下讨论方式。
比如，把所有人分成正反两方，用辩论的方式对团队假设进行讨论，以期放松精神，达到创新思考的结果。
这个话题对于我们的重要意义是什么？
在当下环境中讨论这个话题，与过去可能有什么不同？
我们在这个话题后续的讨论中，可以设定的目标与范畴是什么？
4.行动共识：将讨论转化为具体的行动计划和步骤。为每个讨论的环节和行动设定明确的责任人和期限，以推动进展。
我们需要做什么，才能更好的推进这个话题的深入讨论？
我们可以用什么样的流程，推进话题的讨论？
通过以上策略，会议主持人可以引导参与者走出“现在说的话，过去都说过”的困境，使会议更加富有成效和创造性。
对于引导师来讲，“现在说的话，过去都说过”这句话提醒我们，商业组织在管理过程中需要不断反思和学习，以避免陷入重复性问题的循环。（全文完）
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