颠覆菜鸟驿站，可行？

快递末端经济价值的跨界转化

                  ——颠覆菜鸟模式，能行!

    随着，菜鸟联盟的建立，全国大肆扩展菜鸟驿站，菜鸟在快递末端掀起的“腥风血雨”已经深深影响到各家快递公司的未来发展，更直接关系到各快递公司独立网点的运营模式和生存状况。快递的未来究竟如何？

    大面积收购超市、建立零售供应平台、与宗庆后高调合作打造无人超市，零售“阿里浪潮”似乎比快递来的更猛一些，马爸爸一再高调宣扬的“新零售”，这背后与快递末端布局有何联系？

    读者可随我一起，夸夸其谈。

颠覆菜鸟驿站，可行？

    按照菜鸟现在呈现出来的态势，笔者作为行外人，斗胆揣摩其商业模式，并预测下一步的发展趋势：

1、凭借产业链上游与大数据的优势，大面积扩张“菜鸟驿站”，高唱“为快递公司缩减成本”；

2、待末端网点具备一定规模之后，建立城市大数据仓库（也可能会嫁接在淘宝园），进一步节省城际运输，提高配送效率；

3、末端网点与大数据仓库的全数据打通，引进多元产业，对末端网点进行升级改造，菜鸟驿站的实质向“生活驿站”发展；

4、随着物流环节的打通，线下实体店的覆盖，驿站最终将演变成为“淘宝线下生活馆”。

    庞大的线上线下零售网络将最终成形，在此种背景之下，用户线上线下购物体验将实现几乎零差异化，“帝国”建立，零售将彻底进入寡头局面。

颠覆菜鸟驿站，可行？

    按此杜撰，快递行业将如何？笔者认为，基本态势如下：

1、伴随大数据仓库的兴建，城际配送大面积缩减，传统快递优势线路（例如：航运线路）将被周期性大宗运输所替代；

2、快递分拨中心与阿里大数据仓库的合并，进一步提高效率，缩减成本；

3、快递独立网点与菜鸟驿站的大数据系统合二为一，便于各独立网点进行末端派送；

4、各独立网点自营店面将逐渐取消至不复存在（不具备菜鸟驿站的大数据优势）；

5、快递揽件服务，普通客户将逐渐全部实现驿站垄断，大宗客户均入驻淘宝园；

    换言之，传统的快递服务，随着阿里控制了上游和末端，快递公司将逐步演变为“专业货运公司”，或者叫做“淘宝搬运工”，至此，快递的溢价权、定价权均被淘宝持有。

    显然，为了避免这种未来的“合作”走入死胡同，马爸爸高瞻远瞩的提出“菜鸟联盟”，让未来的蛋糕，在现在，就给出了让各方都妥协的“分配方案”。

颠覆菜鸟驿站，可行？

    零售行业，又将如何？笔者认为：

1、阿里现在已经进入零售行业，大面积的开始整合各个城市的供应商资源（收购超市、建无人超市、建立供应平台），司马昭之心已显；

2、大型超市可以是卖场，也可以是仓库，更可以是类似“京东到家”“天猫超市”的供货源，菜鸟驿站既是快递驿站、也是超市自提馆；

3、传统经销商将逐步被取代，优秀的可能会成为阿里的“仓管员”，直至阿里凭借其物流能力和终端网点，全面展开与大型厂商的合作，宗庆后与马云的默契更多还是在此；

4、传统的零售场所将面临向服务性方向转变，或者多元化经营，或者更简单一点：加盟阿里。

    按笔者愚见，你可能会疑问：未来快递与零售不是没得做了？也不尽然，个人认为，“马式模式”总有余地，快递独立网点仍然会在相当长的时间交由私人运营，零售的供应和网点仍然会允许加盟与合作的存在，这个时候的你应该挣钱更易，就和最初的淘宝一样，一定能挣钱，只是行业会更加透明，竞争会愈加激烈，倒逼你的服务更好而已。

    写到这里，笔者坐井观天的总结了一下，马爸爸的“帝国之路”：让小商家尝到甜头，让大商家难受——与大商家合作，让小商家难受——帝国最终稳定在强强合作的框架之下。

    笔者此文目的，绝非吹嘘阿里未来将如何如何，亦不是讽刺马爸爸的商业帝国，我将要提到的，是我认为接下来可能行之有效的商业机会。

   

先说快递：

    如今，市场上仍以“三通一达”为主流快递，从发展之初就采用了“特许经营”的模式（顺丰与其根本区别就在于此），一家快递公司全国有超过3000个以上的独立网点，也就是说一家快递公司至少管理着三千个“加盟老板”，而且这种特许经营被集团允许转让，且从中获利。打个不形象的比方，快递公司就是具备共同“宪法”的“联邦”。

    不仅如此，在末端派送上，各个独立网点为了挣“轻松钱”，将自己辖区进一步拆分划细，二次“承包”给私人散户，提取中间利差。我们常见的快递员，多数就是这样的散户，他们承担着末端派送的风险，同时挣着看似“双重剥削”之后的利润。（我们这里不谈商业剥削的问题）正是因为这样的快递发展史与现状，才导致快递公司服务同质化、服务质量难以提高，这也就成了“圆通妈妈驿站”“申通社区服务点”一直难以落地的症结。也正基于此，阿里的菜鸟驿站就有了机会，潜台词就是：你们没一家能够建立全国性的快递驿站，那我就来为你们所有快递建立一个“大家的驿站”。

    那么独立网点的老板，为什么就建不起来自己的驿站呢？原因有多样，最核心的便是：依靠一家快递的收入，一个驿站活不下去。然后，我们单纯的快递网点老总们，就开始他们的创新之路：多家快递合作。不是没有成功的案例，只是因为其中的利益拆分、成本控制、所有权分割等太多纠结的问题，截止目前尚未听闻成功做到1+1大于2的案例。

    笔者认识到这里的时候，就有了一个突发奇想：如果独立网点的老板进行跨界合作，提早完成马爸爸未来“社区驿站”的布局呢？

衍生三个问题：

1、快递跨界，提前步入“社区驿站”能否可行？

2、不指望快递至上而下的变革（前文提到，3000多个加盟老板的联邦，就不指望能够从上至下有所作为了），如何刺激一场至下而上的快递末端变革？

3、若模式可行，大规模出现“快递老板执掌的社区驿站”，各方态度如何？

颠覆菜鸟驿站，可行？

    笔者，先尝试回答第一个问题。

    就目前的市场实际情况而言，许多快递公司已经大面积使用了“代办点”，只是这种关系是一种“弱联系”，快递员将包裹放置一些便利店，而便利店收取一定费用，承担遗失风险，并因此获得更多的用户到店量，而快递员因此获得更多的揽件收益，同时节省了派送时间。这是一个信号：社区多元化经营的生活馆已经存在，他既能给用户带来便捷，也能充分整合资源节省各方开支。很多曾经一度想进入社区的020模式，正是在这样的构思下大举“烧钱”至死，死因各有不同，但是共同点却有一个：妄想空手套白狼。

  笔者认为，稍作修正，此案能行（羊毛出在狗身上，猪来买单）。

1、快递利润全部放弃，首先找到买单的“猪”，就是快递自己；

2、以快递利润换大面积“加盟店”，让遍布大街小巷的夫妻店转型“社区服务站”，快递的利益输送保障其基本运营，找到“羊”；

3、需要一群“狗”，行业整合，利用快递用户导流优势，向家政、洗衣、维修、副食等线上线下020进行转型，提前完成驿站的布局，经过笔者测算，单店仅以快递+副食的收益足以让单店产生较高利润；

4、建立一个社区连锁店管理系统、用户端系统即可；

5、深度结合快递“仓配优势”，例如百货仓库与快递仓库进行合并等思路，进一步节省供应成本。

    当然，上述模式，描述起来较为简单，实操将面临如下困难：1、加盟店的管理与快递本身的复杂性需实现标准化；2、行业整合能力取决于用户价值转化能力。

    第二个问题，如何掀起全面的自下而上的变革？

1、成立第三方公司，面向全国所有城市、所有独立网点，推荐前文提到的“连锁店管理系统”与“用户端系统”，扶助快递网点建立自己的“加盟社区驿站”，并将其中绝大部分利润交于代理人；

2、整合全国优质资源，向多有“社区驿站”进行供应，成为社区服务品牌。

    这一步就相当关键了，这一步就意味着正式成立一个“大鸟驿站”，叫板“菜鸟”。这个逻辑就是：依托快递本身的“联邦制”，进一步巩固加强“联邦制”本身的独立造血能力，将新的盈利模式输送给快递独立网点，这第三方公司若要成立，需得满足一个条件：加盟店本身的管理权与品牌控制权需在该公司手中。

    第三个问题，大规模出现“快递老板执掌的社区驿站”，各方态度如何？

1、第一反应者，你同区域的快递竞争对手，他只有两个选择，合作和模仿，无论是合作抑或是模仿，与你同区域的竞争对手已经失了先机；

2、快递公司总部，可能会出现两种态度，第一按照你的模型，公司复制一套，并向全国进行推广和普及，这样做之后面临的尴尬就是来自菜鸟的压力，毕竟你抢的是你东家的生意。另一种态度，就是直接打掉你，设置管理障碍。后者出现的情况微乎其微，这就好比：你儿子开了门店，与你房东家的门店形成了竞争，房东要你关掉儿子的店，不然赶你走，你会怎么做？

3、第三反应者，就是菜鸟驿站了，在快递服务本身，快递网点老板与菜鸟竞争，菜鸟是处于完全的下风，你带来的方式会让菜鸟进入尴尬之地：快递网点老板不再将包裹放入菜鸟。菜鸟可能会有效的动作：以东家的姿态逼迫快递公司总部做出调整，抑或干脆全部都收购了。

    其实，这个模式本身并不重要，最重要的是，你是整个模式的哪个角色？如果你是快递网点的老板，那么行动吧，你建立一个自己辖区内的“菜鸟系统”，整合现在濒临“失业”的零售行业，降低你的人工配置，增加你的收入来源，百利而无一害，当然，前提是你的管理没有问题。

    如果，你是零售经销商，别怕，现在的快递行业如同“熊市”，抛之不及，收购一两家轻而易举，以此建立自己一定辖区的零售网点绝非难事。前提是，你对快递行业本身的把握没有问题。

    如果，你是互联网方，没问题，开发一套这样的系统，一锤子买卖，卖给需求方，让他们去管理，当然，你若有运营能力，或者有叫板“菜鸟”的梦想，你可以整合资源，运营盈利。

    前提是，你能玩转相关产业。

    抛砖引玉，不可轻易效仿，若有见识略同者，欢迎煮酒论。