让别人的失败，成为你的成功之母
拷问内心：
你还在自己当初设定的目标和市场定位上吗
明天你的企业是生还是死？你得养成杞人忧天的思维习惯。想到明天自己将会死于谁手里
考虑未来怎么养活团队、怎么盈利
你要先想办法活下来。你现在的状况，能活3个月还是5个月？在产品出来之前，你什么时候能够盈利？
创业者作为CEO，每一刻都应该跳脱出具体业务来判断整个公司的优势、劣势、机会和威胁
你决定做什么的时候，首先得决定不做什么
相信自己内心有所怀疑的东西，这就成了包袱
残酷真相：
世上只有锦上添花的资本家，没有雪中送炭的真金白银
当有一天，你想到这个公司必须要活下去，要找到钱发下个月工资，这时候才是在慢慢进入到创业的状态
资源对我们最大的作用也就是锦上添花，如果想象成雪中送炭，那风险太大了
错误做法：
只迷信产品，不注意线下资源整合
贪大和死不认输
把自己的生死问题寄托于他人身上，他的创业一定不会成
想事情不够慎密
整个商业模式运转不起来，特别是投入产出不成比例，核心问题不在于资源问题，而是创始团队对“客户需求的判断和评估”出现了问题
性格自大，不会虚心、系统地学习，眼高手低；缺乏电商经验，毫无规划，好大喜功；不擅长与投资人沟通，传统行业的老板跟真正的VC不一样，他们更希望快速看到成果；忽视了生存第一；找了不靠谱的合伙人和团队
比缺乏经验更糟糕的是缺乏对自身所缺的认知
在完全陌生的行业里创业；缺乏理性的创业路线，谨慎的在电商平台上开设普通店铺，慢慢地积累经验、流量以及客户口碑，也许还有成功的机会；缺乏和投资人的有效沟通
对市场的预估太过理想化，战术上贪多求快，急于求成（这个市场是很大的，其实这么算没问题，但是你要想，要覆盖三千万人，你要花掉多大的运营成本）；传统企业去做电商，有些观念很难转变（在互联网企业，很多事情会按照展现效果来衡量，但是传统企业会有销量来衡量）；太急太快，盘子铺得太大，应该前期找一两个城市开始试点，慢慢去做；轻运营，重技术（传统企业的思维，自己做出来的东西自己比较放心，其实电商的技术已经很成熟了，花点钱就有公司给你打包做好，你直接负责运营就行了）；市场定位问题
无法真正在某个业务上产生核心竞争力。多元化发展是创业企业的大忌之一。只有聚焦，才有机会做到极致，打造强势品牌
“成熟”企业在创立任何新业务时都会下意识地按照“成熟”业务套路来进行部署，而不会考虑用“创业”的思维方式和运作模式
在内部技术和运营体系没有理顺的时候，不要轻易宣传，哪怕来了这么多流量你也承接不了
膨胀得太厉害，后来觉得自己什么事都能干，最后谁的话也听不进去，搞得团队很不愉快；好大喜功，什么都想干
想出来的商业模式不是你的，做出来的才是你的。不被市场认可的所谓完美商业模式都是耍流氓
缺乏系统化的推广运营，创业初期需要一些“强运营”的策略，否则很难吸引大量客户的注意力，流量都没有，何来转化率；无法提供优质客户体验，当自己不是客户唯一的选择时，能否提供更好的客户体验（购买加应用）和更低的商品价格，就是赢得竞争的硬指标；无力掌控货源供应链，所有做大的电商几乎都有同样的战略举措，就是加强对上有货源供应链的掌控
败于所有希望用“互联网改造传统行业”创业者的通病——迷信产品，不注重整合线下资源
过于迷信产品体验，不懂得控制成本；线下服务流程糟糕；对服务没有更深层次的思考，事实上完全可以发现用户更深层次的需求，在提供了一揽子服务后，不仅可以让洗车的成本降低，同时可以使用户更具粘性
对线下的漠视，虽然这看起来不可理喻，但是，这确实是很多号称“用互联网改造传统行业”的创业团队正在不断重复的悲剧。而如果不跨过这道坎，那些“用互联网改造传统行业”的理想，最终也只是创业者的南柯一梦罢了
移动应用是用户界面，是工具，是手段，不是公司的产品。它的核心还是汽车服务的产品线和服务水平，服务水平是基本要求
忽略了团队、体系和管理等基础工作
不赚钱，是一个创业者最大的耻辱。先赚钱，活得好，再谈发展，这才是最重要的
锦上添花的人很多，雪中送炭的人基本上没有
没有做好成本控制是最大的教训
欲速则不达
相应的配套没有做到位，在加盟店激增的同时，库存管理等“软实力”的薄弱暴露了出来
商业模式后者说经营方向一开始就有问题；低估了人性；步子迈得太快，导致管理混乱，只知道快点赚钱往前冲，忽视了做团队管理与建设，身边的管理者或财务人员都是提拔起来的，但他们却不能在经营思路上给我建议；业务注意力过于分散；不太懂供应链和货物管理；没有好的合伙人；觉得用户是“傻子”
自己内心的当中的好大喜功、浮躁，这些让我迷失方向
事实上，没有哪个企业不想成功，不想获得很强的盈利能力，但恰恰很多企业在实际中又太过理想化，喜欢在推广上找概念，自娱自乐地营销，自己玩得很嗨，可没一个活得好。企业只有活下来才是王道
做项目时正确、精准的定位尤为重要，怕就怕做了错误的定位，而企业的资源仍在根据这个定位做配置
你一定要提前半年到一年知道趋势和变化，不能等到那个时候你才去感觉
大量支出，冲高销售额，获得好的估值，然后再融资保持增长——这种模式已经不可行了
未能辨清时势，冲量距离盈利还有很长的距离且风险不可控；没有顺应人性，创业领导者也无法要求跟随者都能像自己一样看待这份事业，只能从人性的角度充分考虑团队成员的利益点和立足点，才能让大家有更好的意愿和表现
创始团队有一个技术，然后做出一个自己觉得好的产品卖给自己认为有需求的客户。这是一个非常有问题的逻辑，也是非常典型的“自我”逻辑。创业的第一条就是去除“自我”逻辑，完全站在客户的角度，用他的需求来看问题
创始团队的分崩离析往往不是长期没有效益的问题，而是愿景不明晰的问题
与最大股东犯了同一个错误，缺乏直接沟通。通过“翻译”（股东代表）交流，他们的个人意见将左右投资人的判断
危机就是转机，处理得当就可能变成良机
正确做法：
如何让自己变得像个创始人，能够忍受一些痛苦，能够更多地考虑投资人、用户和员工的利益；如何从零起步，开发一款有市场的产品；如何搭建更好的商业模式，把你的生意放大；如何不断的跟投资者打交道，获取一轮一轮的融资支持
面对问题，善于总结，能够挺住，能够爬过最艰难的死亡谷
每天都面临失败，每天都面临挫折，每天都面临试错，面临失败你坦然并且能够坚持，这是一个创业国度里最重要的国民素质
硅谷之所以能成为一个伟大的创业圣地，最重要的就是宽容失败。你的任何一个东西都可能是错的，你不过是在尝试通向正确的一条通路。硅谷相信人会从自己的失败中学到更多的东西，而不是成功
优秀公司更应该有自我危机意识，以更好地钻研用户需求和产品，并不断分化运营风险
做任何事情不能有一丝侥幸心理
无经验的人宁可去做所有人都没有经验的事（即真正的创新），反而有其比较优势
让投资人的意见体现到决策中，则他持续投入的意愿就会增加，因为他一旦参与了决策，则潜意识中就需要证明自己是对的
一个公司的成功首先要以客户开发为核心。当你根本不知道你的客户在哪里、客户需求是什么时，根本谈不上往后怎么走
创立公司的根本目的是为股东创造价值，要生存、赚钱、发展。当一条路走不通了，一个项目大势已去，应该果断放弃，积极寻找新的路径
创业家必须具备商人思维模式
识时务者为俊杰，只有生存下去才配谈理想
创业企业要对增加固定成本保持高度警惕，宁愿采取多支付变动成本的方式
创业者应当优先解决自己不熟悉的环节，因为，越不熟悉的环节出错的概率越高，优先面对不熟悉的环节可以推迟固定成本的膨胀，这是试错阶段应当把握的原则
互联网思维是做减法，简单直接，轻装上阵，减少一切障碍和层级，聚焦核心竞争力
零售行业最核心的是“运营、服务”
我们缺的不是时间，是对互联网的敬畏和思考
大浪褪去才知道谁在裸泳
临时的模式，具有非常强的失效性。寄居式商业模式要求企业必须抓住这种特别的形势，迅速固化对自己有利的产业链和价值链，并让自己在产业链和价值链上处于核心地位。否则，一旦产业链和价值链再次发生变化，他就会迅速被潮流抛弃
创业的过程就像摸夜路，你迈出的每一步都有可能是错的，在这时最重要的不是能走过快，而是要先保证下一步万一迈错了自己不会摔死。你还要有敢于放弃的勇气，这样才能在发现走错路时及时回头
所谓的护城河，就是这些“基础工作+核心工作”的综合体
互联网创业是讲究团队作战的，需要产品、技术、市场、销售团队紧密配合，每个方面都不能有明显短板，否则很容易被替代竞争性产品击败
如果是做一个生意，在市场规模方面看到本地这一个市场就可以。把市场精耕细作，做出收入和利润，公司良性运转就可以
如果做一个模式，在市场规模上一定要有多个本地市场的倍增效应，而不仅仅是简单的叠加。要能做到市场、人才和管理的规模化复制。它需要有样板市场、已经验证的商业模式，更重要的是要有普适性，要有规模化复制能力
能解决需求的好产品，再赶上了市场的爆发期，想不红都难
时机的掌握通常都是多维度的，除了时间这一表象外，“政策”“用户习惯”“商业模式”甚至“风头喜好”都是这错综复杂的“时机”的组成部分
失败的时候要清醒。面对挫败，既不能在死胡同里转圈圈，也不能被一堵矮墙碍住了眼
综合考虑客户需求和投入产出比而开设产品线是重点中的重点
清楚认识自己业务的特点，扎实做好企业内部管理与运营体系建设，做好财务控制与现金流管理，是企业家必须要去攻克的成长瓶颈
“信义”这两个字才是真正的创业和生意之本
做企业需要解决商业模式、团队管理、业务体系、财务控制等一系列问题，善于学习和反思是创业者的一个重要素质
加盟商的信息流管理、资金流管理和物流管理都是非常核心的问题
规模的跨度，需要企业资源系统做配套支持，包括战略决策系统、管理系统、市场认知系统、财务系统、人力资源系统等
现在这个市场就是好东西不一定能销售出去，好东西是一个方面，另外一个就是营销
创业试错期需要一把手亲力亲为、在一线观察和决策，一把手的时间是最稀缺的，管理距离的扩大必然导致一把手的有效时间减少、管理效率下降，在创业初期的企业中一把手脱离一线是致命的
根据地意识。初期聚焦在根据地，一方面可以降低管理难度和试错成本，另一方面在根据地获得成功后可以建立品牌最初的声望和势能，对于进入下一个区域有利
试错和滚雪球，是创业企业把握战略推进节奏的两个要点
不要拧着趋势，不要觉得自己是幸运的，不要有侥幸心理
人注重利益的长短是不一样的，每个人对这种绝望或者无助的反应不一样。你不能要求它，要尊重它、顺应它，才能利用它。跟自己的内心和解，顺应自己。不拧自己，不拧别人，要顺应别人
让每个人的自私都能在一个框架里面变成公司努力的方向
顺势而为，借势而起；识势、顺势、借势、造势。
找到一群人的最好方式是由当地有资源的人去找，或者通过数据库来定点突破
互联网时代，就是颠覆主流，老是守着那点儿东西，死的就是你
利用技术优势接外包项目，保证现金流，另外接的项目一定是在我们自己产品的框架内的，在项目开发的过程中不断完善自己的产品
很多时候我们可能看着一个东西火了，它不是表面上看到的，做出来一个东西很简单地就火了的，而一定解决了这个行业的某个痛点。但是这个点能不能挖掘出来，需要下很大的功夫，需要在这个行业沉淀很长时间
我们在行业的资源和对行业的理解程度都欠缺，所以不要把自己定位的那么高，而是从一些基础的服务提供开始做起。一方面在行业内建立和强势资源的业务联系，搭建商业上的信任关系，另一方面也可以在给他们提供服务时发现，到底这些行业内比较大的企业他们需要什么，进而分析出这个行业内的用户他们需要的是什么。这种东西提供的越多，定位就会越准，客户资源也会越丰富
创业最重要的就是打死你都不放弃
创业最怕的是没有理想，为创业而创业。有理想才能保持一个前进的方向，才能说服自己，进而说服团队一起坚持向前走，度过困难时期
男人的胸怀是被委屈撑大的
对于一个创业公司，无论投资人还是员工，最初都是为利益聚集到一起，“核心问题是钱”。对创始人及其理想的认同和忠诚，无法在两年中靠不计成本的花钱建立起来
商业的本质还是趋利。能否构建值得期待和信赖的盈利模式，并有计划有步骤地证明给所有人看，是企业持续获得支持和投资的必要条件
人生生来苦难重重
创业股份参考：
很多缺乏经验的创业者都会在初期股权结构的设计方面不太注意，从而在后期要付出很大的代价去解决
不建议创始团队开始持股的人超过3个，而且尤其反对股权平均分配这种事
在刚启动、没有任何投资进来的时候，投资方一般希望团队里面大股东能保持不低于60%的股份，因为低于50%的股权经不起稀释。在中国境内上市，证监会要求大股东的持股比例不低于20%
投资人的持股不建议超过30%。如果是以共同创始人的角色进入，则要和其他创始人分清谁是“带头大哥”，要让“带头大哥”拥有最多的股权比例，成为决策中心，并带领团队去创越创业路上的各种坎坷和不确定因素
创业公司的股权结构设计：第一忌讳江湖方式处理，结构与利益不明晰；第二忌讳股权平均或分散，没有“带头大哥”作为决策中心；第三忌讳股权比例错配，非关键人员拥有大股权比例
1.大家现有一些大体的分配，不明确分配，所有人都会犯嘀咕，积极性就会受到影响；2.再根据分配来做一些调整，比如创业半年，可能大家都比较清楚状况了，根据大家事先的一些约定来做调整；3.在这过程中，通过股份代持的形式来方便操作。4.约定一个防冲突机制：大家签订一个共同发起公司的协议书，把各自的权利、义务包括发生纠纷的解决办法，全部白纸黑字约定清楚
合资、并购参考：
合资这种合作方式本身就是一个相当不稳定的结构，合资双方各有诉求，决策主体模糊
并购与整合。在公司出售的过程中，一方面需要对买方有个充分的尽职调查，了解对方的收购策略、经营理念、资金实力等，另一方面需要就收购后的管理结构、资金安排、员工处理等关键问题有明确的方案，并在协议条款上有清晰的落实，从而在必要的时候有法律保障
合资与并购整合的成功率都不高，需要创业家们谨慎对待
任何一家企业都不能通过购买主营业务的形式去获得长足的发展与成功
不同领域创业参考：
做大学生生意，只能做快生意
关系模式的核心属于“打赏模式”，除了“内容”之外，更重要的是“关系”
关系套现是打破这个僵局的已知但还未完全验证的一个方式
政策是需要时间来消融的
汽车后市场是指汽车销售以后，围绕汽车使用过程中的各种服务。它涵盖了消费者买车后所需要的一切服务
在教育行业，家长主要是看师资、服务、教学方式、对考试的理解等。教育行业首先不能靠虚的东西打动用户们刚性的需求
线下教育是网上替代不了的，在中小学在线学习做得最好的学而思网校的核心居然是为了配合线下分校的招生，而不是通过在线上售卖线下的高清视频课程赚钱
1.并购的关键在于后期的整合，教育培训师现金流非常好的行业；2.线上整合不了线下；3.教育行业无外乎人。对原有教育企业的财务和IT系统、人力资源、产品、业务模型、管理团队的整合
做教育需要的是对消费者高度的责任心
冷链物流。相对稳妥的做法是自己组建物流车，尽管前期投入大，但如果决心扎根农业，这个投资是必然的，也是一次性投入
私家农庄的定制模式，基于点对点的一种P2P农业
做游戏要关注非付费用户，那些不付费的用户成为了付费用户的观众
要构建一种社区关系，这是基本功。你要在这里构建不同的阶层，每一个阶层的人都有他存在的意义和价值，而且都有上升到更高阶层的可能性
中国不一样，人们经常不是为了物品消费，经常是为了类似于关系这样的东西消费
关于品牌：
品牌是企业与顾客沟通的载体，品牌必须清晰地回答“你是什么”“有何不同”“何以见得”三个基本问题。“你是什么”的关键在于按照顾客而非企业的分类标准确定品牌归属的品类，答案超过5个字就要重新审视
商业模式如何盈利？答案很简单，就是“我必须是一个品牌”，因为“你只有是品牌的时候，顾客才会讨好你，才会付更多的钱购买你的产品”。关键在于你是否让顾客有购买你的理由，而这个理由一定不是便宜
如果一个品牌不代表任何意义，那么它就是没有价值的存在
关于钱：
一定要把到手的钱当成“唯一的钱”来规划使用，不要把预期的或承诺的钱当成在手的钱来规划使用
只要钱还没有到账，就可能永远到不了帐
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