在战略会的小组讨论环节，一个同学提了对公司管理的建议，他是储备的区域一号位，很年轻，加入公司时间不长。
很惊喜的，他提出了关于价值观落地的一些思考，如何把价值观与行为和绩效结合在一起，更好地满足业务发展和人才选拔的需要。了解到他曾经在阿里工作过，带过十几个人的团队，难怪呢，他的建议里透着三板斧的烙印。
把文化价值观应用在绩效考核里，把企业倡导的价值观和与和人才选拔、绩效评估结合在一起并不是个难题，遵循SMART原则，把企业文化价值观落地在行为上，变得具体、可衡量，并稳定和沉淀下来，才具有持续的影响力。
在企业场景中应用价值观，主要有以下几个环节：
1、价值观的确立
常早期组织的企业文化是创始人价值观的延伸，来自创始人的初心和个人特质，价值观的确立由创始人或核心团队来驱动。
当组织继续发展，有了业务的探索之后，就需要明确经营管理的核心原则，以便于提升效率，这是价值观发展的第二阶段。
到了第三阶段，组织有了相对稳定的业务模式，人员也在增长，需要明确使命、愿景、价值观，把它们提炼出来，以更好地去凝聚和吸引人才，做好协同。
第四阶段，组织进一步扩大，不同文化背景的人才对原有文化带来冲击，在价值观的层面，更需要平衡好内在与外在、现在与未来、敏捷与僵化的关系。
2、价值观的行为化
价值观通常提炼成几个简单的词，科技类公司的价值观，有一些词是高频出现的，比如：创新，激情，合作等。不必执着价值观的与众不同，同样的词在不同的组织环境下可以拥有不一样的意义。
把每一个价值观的核心词进行解读，说明价值观是什么，不是什么，表明组织鼓励什么，反对什么，再把它拆解为具体的行为，形成一套可以标准化的行为规范，这样就使看不见、摸不着的价值观完成了“从虚到实”的转化。
3、价值观的考核
把价值观拆解为行为规范，具体、可量化，使价值观的考核变得可能，如需耗费大量时间和精力才能得出考核结果，就要平衡好考核的投入和产出比，在考核的方式、范围和频次上，进行智慧的决策。
通常价值观考核是和业绩考核相结合进行，可采取360度评估，上、下级和平级同事的评估都要占有一定权重，尽可能全面的对被考核人进行评估，评估形式可以为问卷、访谈，为避免耗费时间，价值观的考核可以按年度进行。
4、价值观的迭代
价值观有相对稳定性，一旦确立，在一定的时间内保持不变。但是当企业经营的内、外部环境发生变化，或者人才和组织发生了较大变化的时候，是对价值观进行迭代和补充的合适时机，由企业核心团队来驱动。
可以采取的方式是对价值观的调研和评估，采纳各层级员工的建议，让员工有参与感，这样当价值观确立之后，会很容易被员工接受，形成以价值观为基础的“上下同欲、力出一孔”的凝聚力。
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