本书讲了什么

鸿沟理论指的就是高科技产品在市场营销过程中遭遇的最大障碍：高科技企业的早期市场和主流市场之间存在着一条巨大的鸿沟，能否顺利跨越鸿沟并进入主流市场，成功赢得实用主义者的支持，就决定了一项高科技产品的成败。实际上每项新技术都会经历鸿沟。关键在予采取适当的策略令高科技企业成功地“跨越鸿沟”，摩尔在这本书中就告诉了人们一些欠经考验的制胜秘诀。

作者什么来头

杰弗里·摩尔，高科技营销魔法之父。他创立的关于技术产品生命周期的定律，被称为“新摩尔定律”。摩尔是鸿沟咨询公司创始人，惠普、微软、甲骨文等公司都是摩尔的客户。他的著作是哈佛、斯坦福等许多著名商学院的必读书。

第一部分 发现鸿沟

绪 论

在高科技产品市场的开发过程中，最危险最关键的一点就是由少数有远见者所主宰的早期市场向由实用主义者占支配地位的大批顾客所占据的主流市场的过渡。在此之前，这两个市场之间的差别一直被人们忽视，但事实上，这个差别是如此的重要以至于我们能够理所当然地将其称之为鸿沟，而跨越这条鸿沟则必须成为任何一个长期高科技营销计划的重中之重。如果能够成功地跨越鸿沟，高科技企业就可以迅速稳固自己的地位，获得可观的利润;但跨越行动一旦失败，企业也会随之一败涂地。

每一项真正革故鼎新的高科技产品都会尽量避免让自己成为一时的流行—这些暂时的流行并不具有任何真正的市场价值或者特殊的功能，唯一的“优势”就是在一些追求流行的消费者中制造出一种短暂的狂热。这就是所谓的早期市场。在接下来的一段时间内，市场中的其他消费者就会持观望态度，看这些产品到底能够具备哪些功能，这段时间就是所谓的鸿沟期。如果这些产品真正可以带来一些好处—如果人们发现它们能够以合理的价格为目标顾客创造一些价值，那么一个新的主流市场就会形成，迅速使得这些市场的弄潮儿受到更多消费者的欢迎。

第1章 高科技营销的幻象

技术采用生命周期

无论是消费者的行为方式还是已有的基础设施，都需要发生一些显著的变化才能与之相配合的技术和产品被称为“不连续性创新”。而与之相反的另一个术语“连续性创新”，则指的是产品的正常升级，这种创新并不需要我们改变当前的行为。连续性创新和不连续性创新之间的不同，就在于是否需要消费者对自己的行为做出改变。高科技企业需要频繁的进行不连续性创新，所以他们需要一个正确的营销模式，于是技术采用生命周期这个模型就成为整个高科技行业所采用的营销方式的中心所在。

创新者会非常积极地追随于各种新技术产品之后。科技是他们生活中的最大乐趣，而并不在意这些技术能提供什么样的功能。他们会着迷于任何根本性的技术改进，并且仅仅会为了探索新型产品的性能就决定购买。

早期采用者会在新产品生命周期的早期接受并购买产品;但与创新者不同的是，早期采用者并不是技术专家。只要发现了某种新技术产品能够有效地满足他们的需要，早期采用者就会考虑是否做出购买决策。

早期大众的购买决策最终是由一种强烈的实用性想法而推动的。他们知道这些最新奇的发明中有很多最终都将不再流行，所以他们宁愿继续等待，并在自己购买之前，细心观察周围的人对新产品作何评价。换句话说，在拿出大把金钱进行购买之前，他们希望得到一些公众给出的参考意见。

后期大众除具有早期大众的所有特点之外，他们只会等到某些既定标准形成之后才会考虑购买，并且即使等到那个时候，他们仍希望得到很多的支持，所以他们更有可能从一些知名的大型公司手中购买产品。

落后者对新技术没有任何兴趣。只有当一项技术产品已被深深埋藏于各种其他产品之中时，落后者才会进行购买。

幻象与醒悟：钟形曲线中的裂缝

曲线上的每一个裂缝都代表了企曲线上的每一个裂缝都代表了企业的营销力量可能失去前进势头的一个时机，这样一来，企业就不能够顺利地过渡到下一个消费者群体，从而无法到达钟形曲线最中间这个“梦想的国度”，也就更无法获得遥遥领先于其他竞争者的边际利润率。

第一个裂缝

当一项非常热门的技术产品不能马上寻找到更多的新客户时，第一个裂缝就产生了。赢得这一步的关键之处就在于，相关的新技术必须能够实现一些跨越式的发展，拥有某一些以前不可能实现的功能，具有某种内在价值并能够赢得非技术人员的青睐。

另外一个裂缝

另外一条裂缝位于早期大众和后期大众这两个消费者群体之间。截至技术采用生命周期的这一点为止，市场已经发展得比较完善，新型技术产品也已经逐渐被主流市场所接受。目前的关键问题就在于从早期大众向后期大众的过渡，而这就要求产品的终端用户具备一定的技术能力，能够较快地接受并娴熟地使用新产品。

早期大众是指那些愿意并且能够在必要的时候通过学习而使自己通晓技术操作的顾客;然而大部分后期大众却并非如此。当一项产品到达这样一个市场开发阶段时，它必须要更方便用户的使用和操作，只有这样它才能够一直受到消费者的欢迎，一旦新产品不能实现这一点，它由早期大众向后期大众的过渡就很可能停滞下来甚至永远都不会发生。

发现鸿沟

真正可怕的是将早期采用者和早期大众分离开来的那条深不可测的鸿沟。早期采用者往往希望自己能够优先于其他竞争者获得一些利益，无论是更低廉的产品成本、更完整的顾客服务，早期采用者都希望自己是第一个得到的人。他们希望这种变革能够使新产品根本地脱离已有的产品。与此同时，作为第一个吃螃蟹的人，早期采用者往往也要做好准备去包容新产品中出现的一些小故障，毕竟对于任何一项刚刚推向市场的技术创新型产品来说，出现一些小缺点是难以避免的。

相比较来说，早期大众想要买到的是对产品现有操作的一种“效率改进”。他们寻求的是新产品与已有产品最小程度的分离。他们希望看到技术的进步，而不是根本性的变革。他们希望科学技术的创新可以改进，但又不是完全颠覆现有的企业经营方式。早期大众并不想接受其他的产品，同时他们也不愿意一次次地亲自检测并排除这些创新产品中出现的故障。一旦决定使用某一种产品，早期大众就希望它不仅能够正常地运作，而且还可以与他们现有的技术基础紧密地融合为一个整体。

正是由于这些不相容之处，我们才可以得出:早期采用者并不适合作为旱期大众的参考群体。其次，正是由于早期大众并不想打破他们现有工作的条理性，我们才更加需要一个适当的参考群体来研究他们的购买决策。

第2章 高科技营销的启示

基本原则

所谓营销只不过是采取一些行动来创造、发展、维持或者保护某一个市场。市场是一个真实的个体，它并不依赖于任何个人的行动。因此营销的目的就是开发井塑造出一个确实存在的物体，而不是创造出一些并不存在的幻象。

从高科技行业的角度出发，市场应当满足以下条件:

拥有一组实际存在或者潜在的顾客;

拥有一系列特定的产品或服务;

市场中的顾客普遍都具有某些需求;

在决定是否购买的时候，市场中的顾客需要相互参考。（如果两个人因为同样的原因购买了同样一件产品，但是他们却无法相互参考对方的意见，那么这两个人就不处于同一个市场中）

早期市场

对于一项创新性的技术产品来说，它面临的第一个顾客群体主要是由创新者和早期采用者构成的。

创新者，技术的狂热追随者。正是这些人率先对你的产品架构产生兴趣，而且他们还善于发现相对于其他产品，你的产品具有哪些竞争优势。他们愿意花时间来研究产品的操作和功能，并且愿意容忍异常复杂的产品说明书和极其缓慢的运行速度。

早期采用者，有远见卓识的人。由于能够洞察自己关心的一些技术所具备的巨大潜力，这些有远见者就成了所有的技术采用群体中对价格最不敏感的一个。他们的预算都非常充足。这就意味着有远见者通常可以为一些有价值的项目提供预付资金，并希望借此为他们的最终计划提供强有力的支持，所以说，作为高科技发展的资本来源，他们的重要性是不可忽视的。

早期市场中的动力学

早期市场的形成需要具备几个必要因素：

突破性技术产品必须具备新颖并且强大的应用能力;

企业需要吸引到那些能够对产品的优越性能进行评价和欣赏的技术狂热者的注意;

企业需要赢得那些资本雄厚的有远见者的青睐，因为只有他们可以预见到这项产品的应用将会在相关领域带来非常重大的改进。

主流市场

主流市场的主宰者就是早期大众（实用主义者），而这个群体又很可能被后期大众接受并成为他们的领导者。这里的后期大众一般被视为“保守主义者”，但是随后的落后者或者也被称为“怀疑主义者”则恰恰相反，他们并不会接受早期大众并让他们成为自己的领导者。

早期大众，实用主义者。如果有远见者的目标是取得显著的突破，那么实用主义者的目的就是看到些逐步的、可衡量的、可预见的进步。如果实用主义者想要安装一款新产品，他们会想要知道其他人对这款产品的评价如何。在他们看来，风险并不代表难得的机遇，而是有可能让他们浪费时间和金钱的危机。

实用主义者在购买产品的时候，他们关心的是推出这些产品的公司，产品的质量，以及他们将要获得的服务是否值得信赖。他们计划在未来很长的一段时间内都要使用自己购买的这些产品。实用主义者对产品的价格并不是太敏感。他们愿意为了顶尖质量的产品或者一些特别的服务适当支付一些额外的费用。

后期大众，保守主义者。保守主义者对于不连续性创新有一种本能的抗拒。与新的进步来说，他们往往对传统更加信任。并且，一旦发现了一些非常适合自己的东西，他们就会一直坚持下去。在很多情况下保守主义者和早期采用者都是在一项新产品进入市场很久之后才会勉强抛开自己的抗拒之心，而原因却仅仅是为了不至于太落后于身边的人。因此这一点是你尤其应当注意的，保守主义者愿意使用这些产品井不代表他们喜欢这些产品。

主流市场中的动力学

正如有远见者推动着早期市场的发展一样，实用主义者也是整个主流市场不断发展的驱动力。对于高科技企业来说，赢得实用主义者的支持是保持市场主宰地位的关键所在。

落后者：怀疑主义者

除了阻碍购买之外，落后者并没有对高科技市场发挥任何作用。因此，高科技企业针对这些怀疑主义者开展营销活动的主要目的就是中和他们造成的不利影响。

回到鸿沟

在任何两个相邻的技术采用群体中进行营销和沟通的转变是一件非常困难的事情，因为当你刚刚适应了现在的顾客群体时，你就要丝毫不能停顿地去寻找新的策略应对下一个顾客群体。

在这个过渡期中最大的一个问题就在于，高科技企业缺少一个坚实的顾客基础作为自己向下一个顾客群体转变时所需要的参考信息。相邻的两个顾客群体之间存在的空隙表明了一种信用差距，当高科技企业试图利用左边的群体作为参考基础进入右边的群体时，这种信用差距就产生了。

有时，市场中存在的一些关系会使各个群体之间结合得更为紧密。例如，倾向于在早期采用新技术的有远见者往往愿意与技术狂热者保持联系，而且他们尊重这些技术专家的意见，这些技术狂热者还可以帮助他们对具体的技术产品进行客观而且可靠的评价。因此，技术狂热者至少能够缓解有远见者心中的一部分忧虑。

同样，保守主义者在购买技术产品的时候也会向实用主义者寻求指导。不同的是实用主义者更相信技术能够为他们带来收益，而且他们也相信自己能做出明智的购买决策。保守主义者在这两个方面则怀有很多的忧虑。

在有远见者和实用主义者之间的沟壑是条巨大的鸿沟，并且在很多时候这条巨大的鸿沟很难被企业发现。如果对这条鸿沟进行仔细的探讨，我们会发现与实用主义者相比，有远见者具有四个完全不同的特征：

对同事的经验缺乏重视。有远见者并不希望根据完备的行业参考而购买产品。如果这样的参考已经存在，就说明至少对于这项技术来说，他们的行动已经落在别人后面了。而实用主义者则相反，他们非常看重其他公司的同事所具有的经验。当实用主义者打算购买一件产品的时候，他们希望获得广泛的参考意见，而且他们也希望自己所在行业中的其他公司能够对这件产品做出一个非常好的评价。但每个行业细分中通常只有一两个有远见者，那么当身边的人几乎全是希望获得参考意见的实用主义者时，你如何才能积累起他们所需要的那么多参考意见呢?

对技术的兴趣远远超过对自己行业的兴趣。有远见者总在不断地规划未来。他们能够理解并欣赏高科技产品的价值所在。他们对自己行业中那些平庸的人们和繁杂的事物感到厌烦。但实用主义者更习惯从现实出发，为自己的行业所需要的改变贡献自己的力量。因此，他们会参与一些行业相关的论坛，讨论行业中存在的具体问题。

没有认识到现有产品基础结构的重要性。有远见者喜欢创造新产品，他们不希望看到某项新产品的配件在市场上随处可见。他们并不期望身边会有很多不同的群体愿意支持自己，也不希望有第三方和自己共同完成工作。但是实用主义者却希望自己能够拥有这些帮助。所以，有远见者这个群体并不能作为实用主义者的一个很好的参考基础。

一直在制造混乱。无论项目成功与否，有远见者都不打算在这个项目上投入太多的时间。他们总认为自己乘上了一辆快车，这辆快车搭载着他们越过上一家企业的阶梯，迅速达到下一家企业，然后重新开始规划他们的远景目标。但是实用主义者会一直忠实于自己的职业和公司。他们对于华而不实的方案总是表现得小心翼翼，因为他们知道这是自己的工作，自己要依靠这些方案的最终结果而过活。

通过以上的原因我们可以很容易地理解为什么实用主义者在决定是否购买产品的时候不会急着参考有远见者的意见。正是因为这样，鸿沟就产生了。

所以，高科技企业可能会在早期的测试报告中大肆宣扬自己的产品刚刚取得了多么傲人的成绩，而此时的实用主义真正希望看到的却是确定这项产品的安装和运行过程将会非常顺利。换句话说，企业宣传的是自己“艺术级”的高端产品，而实用主义者想听到的却是这种产品能够代表“行业标谁”。

尽管如此，我们也不能把这个问题归因于企业的宣传口号和产品定位。从根本上说，这其实是一个时间问题。高科技销售商希望实用主义者马上购买产品，而实用主义者则希望再等待一段时间。虽然双方都认为自己的立场是非常合理的，但问题却仍然存在:现在开始倒计时了，谁会坚持不住先眨眼睛呢?

第二部分 跨越鸿沟

第3章 准备行动

鸿沟中的危机

高科技企业在获得更广泛的市场认可之前顺利征服实用主义顾客的关键，就是将大量的精力和资源集中在一个市场空白中。你要瞄准一个非常具体的市场空白，而且你要确定自己在一开始的时候就能够顺利攻下这一部分市场，然后利用它作为基础展开下一步的行动。

从这个意义上说，营销过程的有效性依赖于企业所选择的市场细分的“有限性”。也就是说，企业选择的市场细分规模越小越有限，它就能够越容易地建立起一些对自己有利的信息，并最终将这些信息引入到目标市场细分中，而这些信息也能够通过人们之间的交流而得到更迅速的传播。

如何生火

如果在试图跨越鸿沟的时候没有找到一个适当的市场空白，那么结果就像是在生火的时候没有放引火物一样，只能是徒劳无益。成卷的报纸就代表着你的营销预算、而木柴就代表一个非常难得的市场机遇。如果你没有任何的目标市场细分可以作为引火物，那么不管你在木柴下面放了多少报纸，它们都迟早会被烧得一干二净，但木柴却永远不可能燃烧起来。

在这个市场开发阶段，高科技企业的唯一目标应当是攻占主流市场的前沿阵地，努力创建一个可作为参考的实用主义者顾客基础，毕竟只有这些顾客能够帮助高科技企业成功占领主流市场的其他领域。为了建立这样一个参考基础，我们必须确保我们的第一组顾客对自己的购买目标完全满意。为了达到这个目的，我们需要保证顾客买到的不仅仅是我们的产品，而且还可以得到我们提供的各种产品和服务的完整组合。

成功进入新市场的一个关键就是要在产品购买者之间建立一个良好的声誉。人们之间的口头交流是为购买者提供必要参考信息的一个最重要的来源。如果企业单纯采用以销售量为目标的营销策略，它可能会在几个不同的行业中分别获得一两个顾客的信任，但是这样却无法形成口碑传播的效果。

顾客可能希望跟别人谈谈你的公司和产品，但却找不到人谈，因此你的公司和产品在顾客心中的印象就无法得到加强。相反，如果你在一个市场细分中获得四五个顾客的青睐，你将有可能收到理想的效果。因此，能够瞄准市场细分的高科技企业往往可以在跨越鸿沟的初期，通过有效的营销活动获得口碑营销的杠杆影响力;但以销售量为目标的公司即使能获得这种影响力，也只能等到跨越鸿沟的后期。

在跨越鸿沟的时应当集中力量关注市场空白的第三个理由：实用主义顾客总是希望从市场领导者手中购买产品。其实他们的动机很简单:任何整体产品都是围绕着能够主导市场的优秀产品建立起来的，而不是市场中其他的普通产品。

因此，如果我们希望在早期中为自己建立起市场领导者的地位，我们最重要的营销目标就是征服实用主义者，并将他们作为一个可参考的顾客基础—那么唯一正确的策略就是做小池塘里的大鱼。

市场空白之外

高科技企业想要超越其最初瞄准的空白市场，关键的做法就是要盯准一个市场细分，并凭借这个市场细分与其他市场之间的联系，顺利进入下一个规模更大的市场细分。

成功跨越鸿沟

细分市场中的消费者可能有一些特殊的需求没有得到企业的重视，而且这些需求至少也会与其他市场中顾客的要求无法相容。对于正试图跨越鸿沟的企业来说，应该盯紧市场空白，然后竭尽全力利用手中掌握的资源满足其消费者的需求。

你可能觉得难以理解:为什么一家公司要放弃“所有需要处理文档工作的人员”，而将自己的市场范围缩小到一个全球可能仅有一千人的规模呢?答案就是，当你在选择跨越鸿沟的目标时，重要的不是市场中的消费者数量，而是这些消费者的痛苦经历所引起的重大影响。

在这个连锁序列中有两个关键问题，第一个问题就是占据前沿阵地。在这个阶段，最重要的并不是第一个前沿阵地中市场空白的规模大小，而是企业为这个市场空白解决的问题能够带来多少经济价值。这个问题越严重，这个市场空白的力量就越能够推动你更迅速地跨出鸿沟。

在占领前沿阵地之后，你需要将你的市场空白产品继续推向其他的市场。所以，第二个关键问题就是确定其他的一些合适的市场细分，进一步扩大产品的影响力。这时你要考虑的并不是你从第一个市场空白中赚到了多少钱，因为除了这些钱之外，你还能够从随后所有的市场空白中获得非常可观的收入。推动企业的销售收入不断增加的应当是所有保龄球的连锁反应，而不仅仅是第一个保龄球。

第4章 瞄准目标

风险大、数据少的决策

虽然早期市场中的有远见者已经体验过我们的产品，但是他们的心理特征与我们当前的目标顾客（实用主义者）存在着根本的差别，因此在根据迄今为止取得的营销成果推断下一步的行动时，我们一定要十分小心。因为我们现在处于一种风险大、数据少的状况。

营销数据这种东西就像腊肠一样—一旦你知道它是怎么做出来的，你对它的胃口就会消失得无影无踪。特别是那些针对市场规模做出的各种预测，即使有些预测结果确实来自于行业内最德高望重的预测公司，但事实上，这些预测结果仅仅是建立在各种不切实际的假设之上。

基于一定信息的直觉

直觉仅仅需要你对一些清晰的图像—实际上就是一些简单的数据片段进行分离，并以此为基础得到自己的结论，然后将这个结论作为一个简单的模型对范围更广、更复杂的现实世界进行模拟。

在营销计划中我们也可以将整个目标顾客群体用一些直观的图像来代替，比如追求时尚的青少年。所有这些仅仅是一些直觉的图像—他们是某些更复杂的现实群体的代表，人们只是从一些范围更大的图像集合中将这些特别的图像挑选了出来，因为他们恰好与挑选人的某些经历或特征相一致/*用户画像*/这些角色代表的是一些特别的市场行为。如果你想要赚这些人的钱，采用某些特定的营销策略将会收到更好的效果。

目标顾客形象刻画：情景刻画的用途

我们要寻找的是能够带给我们更多线索的东西，只有通过这些线索我们才可以确定下一步的行动。但是，由于我们现在还没有吸引到现实世界中的顾客，所以我们唯一能做的就是凭借自己的想象刻画出这些人的形象。一旦我们脑海中有了这些顾客的形象，我们就可以根据这些形象制定出真正有效的营销策略，并通过这些策略满足现实世界中顾客的需要。

目标顾客形象刻画就是指你要正式地开始刻画这些人的形象，针对每一种不同类型的顾客进行刻画，尽可能创造出更多的形象(随着你刻画出的顾客形象越来越多，大约在20~50个的时候，你会发现这些形象之间也开始变得越来越相似，最后你其实只创造出了8~10个完全不同的顾客形象)一旦构造出了一系列基本的目标顾客形象，我们就可以应用各种技巧将这些“数据”进行缩减，详细列出理想中的目标市场细分能够带来销售机遇。

电子书：一个很有解释力的例子

头信息：用户、技术性购买者、财务性购买者。关注顾客将如何购买并使用我们的产品。

某一天之前：情景或状况、想要的结果、尝试的方法、干扰因素、经济后果。描述用户正在处于的一种状况。

某一天之后：新方法、促成因素、经济回报。在之前的状况中加入新技术后的成果。

情景加工：市场开发策略的清单

目标顾客形象刻画是高科技企业运用市场细分策略解决鸿沟问题的核心所在，因为它能够为企业提供宝贵的“数据”。不过对于我们的市场细分任务来说，这些数据还不够精细，我们要按照市场开发策略清单的形式，继续对它们进行精简和提纯。

市场开发策略清单是由一系列有关市场进入计划的问题组成的，这些问题主要包括:

目标顾客:市场中是否存在一个明确的经济性购买者?我们能够通过我们正打算利用的那个销售渠道与这个经济性购买者建立联系吗?这个经济性购买者的预算是否足够支付我们整体产品的价格?

强有力的购买理由:我们的产品所带来的经济收益能够促使所有理性的经济性购买者决定购买我们的产品，然后凭借这些产品解决他们遇到的问题吗?(当然是我们在情景刻画中假设他们可能遇到的问题)

整体产品:我们的公司能够在合作伙伴和同盟者的帮助下设计出一种完整的产品组合吗?只有推出一种整体产品，我们才能说服目标顾客，让他们在未来三个月内购买我们的产品，并且也只有这样我们才能在下个季度末成功进入这个市场，并在一年之内顺利占据市场内最庞大的份额。

竞争:看看那些已经领先于我们成功地跨越鸿沟，并且已经在我们瞄准的空白市场中占据一席之地的竞争者们，我们现在打算解决的这个问题是否已经被他们捷足先登了?

合作伙伴与联盟:很多时候我们需要与其他的企业一同开发整体产品，那么我们是否已经与这些企业建立合作关系了呢?

产品销售:我们现在是否拥有专业的销售渠道帮助我们与目标顾客建立联系呢?这些销售渠道能够满足整体产品在销售方面的具体要求吗?

定价:整体产品的价格是否与目标顾客的预算相一致，是否与它将要带来的经济回报(帮助顾客解决那些出问题的业务流程)相一致?包括销售渠道在内的所有合作伙伴是否得到了足够的酬劳以保证他们继续对企业保持关注和忠诚?

定位:作为产品供应商，我们的企业是否已经获得了目标市场空白中所有顾客的信任呢?

下一个目标顾客:如果我们成功地占领了这个市场空白，那么我们的成功是否具有明显的“保龄球瓶”潜力呢?换句话说，现在已经被我们完全征服的这些顾客和合作伙伴会帮助我们尽快地进入下一个相关的空白市场吗?

综上所述，我们初步创造出的所有情景首先要经过前四个“重要问题考验”，如果某个情景在这四个中的任何一个问题上表现不佳，我们就会把这个情景剔除，不再继续将其作为前沿阵地细分的一种。然后我们要针对后五个中的各个因素对第一轮筛选出的情景进行评分，最后再按照分数的高低对这些情景进行排序，排在第一位的情景就会被企业视为最重要的跨越鸿沟目标。这样我们就将这个目标顾客情景刻画过程能够为我们提供的所有“数据”全部提取出来了。下一步的工作就是根据这些数据，制定并全力推行这样一个风险大、数据少的营销决策。

市场规模确实很重要

为了长久地维持自己在市场中的地位，你需要拥有一个忠诚的顾客市场，所有顾客都认为你的产品能帮助他们解决某些关键问题，他们会将你的产品视为业界标准。但如果你想成为业界内的标准，你在将来一年的时间里从目标市场细分中争取到的新订单应当达到你接到的所有新订单的一半，只有出色的销售业绩才能吸引实用主义者的注意。成功跨越鸿沟的法则:根据你自己的收入目标选择适当的市场规模。

第5章 集中军力

整体产品的概念

营销人员对顾客的许诺(充满诱惑的价值主张)与交付给顾客的产品具备的性能之间往往存在着差距。为了消除这个令顾客不满意的差距，企业必须利用各种各样的配套服务和辅助性产品提高原有产品的价值，令它成为一款非常出色的整体产品。

这个模型从以下四个不同角度对产品进行了界定：

一般产品：真正交付到顾客手中的产品，也是购买合约中涉及的产品。

期望产品：当消费者购买一般产品的时候，他往往认为自己买到的是这样一种期望产品。也就是说，企业的产品和服务至少要满足这些构造或外观方面的因素，才有可能实现消费者的购买目标。

延伸产品：这种产品往往配备了很多附加的产品和服务，它能够尽最大的可能

实现消费者的购买目标。

潜在产品：它代表了产品的可扩展空间，随着技术的发展，越来越多的辅

助性产品和针对具体顾客的系统性改进会逐渐进入市场。

整体产品与技术采用生命周期

沿着生命周期曲线从左到右，整体产品外围的重要性将逐步增加。也就是说，最不需要获得整体产品支持的顾客群体就是技术狂热者。为了成功进入主流市场，首先需要满足实用主义者顾客的要求。这些顾客通常希望你能够在刚刚进入主流市场的时候就可以向他们提供出色的整体产品。他们之所以信赖微软系列软件这样的产品，原因就是他们不仅可以在随便一家书店中找到教他们如何操作这些软件的书籍，而且这些产品还提供了很多类似于培训班、软件热线支持等配套的服务。如果仅仅从一般产品来考虑的话，实用主义者偏爱的产品都算不上出色;但是如果从整体产品的角度来考虑，他们偏爱的确实是更加优秀的产品。

综上所述，可以得到以下结论:实用主义者会对整体产品进行综合的评价，然后决定是否购买。你交付到顾客手中的一般产品是整体产品中的核心部分，千万不能在这个部分上出现差错。不过一旦市场中出现了更多类似的产品，就不要继续在一般产品的水平上增加研发投资了，因为这样的投资回报率必定会逐渐减少。这种情况下，你应当针对期望产品、延伸产品或者潜在产品进行投资，这些产品将带来更高的利润。

整体产品规划

我们只确保自己做出的承诺能确保目标顾客仍有理由购买我们的产品就好。你需要的仅是一个简化版的整体产品模型，把产品分成两类：我们交付给顾客的产品;为了实现顾客的购买要求而需要的其他任何产品。第二类产品就是所谓的“营销承诺”，企业通常会为了促使顾客购买产品而做出这些承诺。虽然购买合同中并没有要求企业按照自己的营销承诺提供产品，但是如果企业想要建立并维持一个良好的顾客关系，它就应当时刻牢记自己向顾客做出的营销承诺。

第6章 制定战略

创造竞争

早期市场中的竞争方式与主流市场中的竞争方式是完全不同的，可能是主流市场中的有远见者很少，也有可能是有远见者本身并不想在主流市场中行动，相比而言他们会选择早期市场。所以，我们现在正处于实用主义者的管辖范围内。在实用主义者的地盘上。竞争可以被定义为同类别的不同产品和不同销售商之间的比较性评价。

在没有进行综合比较之前，实用主义者并不会急于购买产品。因此，竞争就成为他们决定是否购买的一个根本条件。所以，虽然早期市场中通常不存在任何明显的产品竞争，但是如果你想成功地从早期市场过渡到主流市场，你往往需要主动地创造一些竞争。

竞争性定位罗盘

高科技营销中包括四个价值领域:技术、产品、市场和企业。产品沿着技术采用生命周期移动的时候，它能够为顾客带来最大价值的领域也会随之改变。在早期市场中，几乎所有的购买决策都由技术狂热者和有远见者决定，最主要的价值领域就是技术和产品。但是在主流市场中，实用主义者和保守主义者主宰着市场中所有的购买决策，核心的价值领域也由技术和产品变为市场和企业。从这个意义上说，跨越鸿沟就意味着企业从以产品为基础的价值领域过渡到以市场为基础的价值领域。

只有以市场为导向的问题才能够得到实用主义者的关注。换句话来说，在早期市场中我们的营销力量关注的是创造以产品为中心的价值属性，但是进入主流市场之后，我们的精力应当集中在以市场为中心的价值属性上。

定位

定位会对顾客的购买决策造成最大的影响。对顾客来说，定位就相当于一种速记法，它不仅会影响到顾客的最终选择，而且还会改变他们评价其他选择的方式，并最终促使他们做出这个最终的选择。

定位存在于人们的头脑之中，在谈论定位的时候，如果你想让人们觉得你的观点很有道理，你就必须在自己的言词之中表达出一种正确的定位方式，而且这种方式需要与他们头脑中真正存在的定位方式保持一致，而不是随便从某一个热播广告中抄袭而来的版本。

定位的目标就是在目标顾客的头脑中创造一个空间，并将这个空间命名为“当前状况下的最佳购买选择”，然后努力用你自己的产品填充这个空间，而且还要让顾客认为这个最佳选择是毫无疑问的。扩展过程的四个阶段：

命名并归类。对于潜在顾客来说，如果他们叫不出产品的名字，或不知道这些产品属于哪种类型，他们通常是不会购买的。

用户和用途。除非顾客了解某项产品针对的用户是什么样的人，以及这项产品真正具有哪些用途，他们才可能会决订购买产品。

竞争和差异化。只有将具体的产品与其他可比的产品进行全面比较的时候，顾客才能知道应该对这件产品抱有哪些期望，以及应当支付多么高的价格。

财务状况与发展前景。只有当顾客知道某项产品来自于一个有持久力的、能够持续对这类产品进行投资的经销商，他们才会完全放下心来购买这项产品。

定位的过程

声明。将最基本的定位陈述—即宣称自己在某个特定的市场细分中占据着一种毋庸置疑的领导者地位，精简为简单的两句话。

证据。创造足够多的证据用来反驳任何不合理的质疑。

传播。有了声明和证据的帮助，按照正确的顺序确定目标顾客，并凭借恰当的营销理念来征服不同的目标群体。

反馈和调整。尽快消除缺陷，与顾客之间建立一种相互信任的长期关系才是持续获得成功的关键所在。

人们愿意听到一些概括的表述，例如梅塞德斯(Mercedes,“顶级车型，保守主义者”)、宝马(BMW,“高级豪华型轿车，雅皮人士”)、凯迪拉克(Cadillac,“美国顶级车型，疲惫的人们”)。这就是根本差别性声明能够占据的空间。如果你不能选择一种合适的产品属性来填充这个空间，市场就会代替你做出选择。

第7章 发起入侵

高科技产品销售的结构

在跨越鸿沟时解决两个问题:我们将要选择的销售渠道是不是已经与主流市场中的目标顾客建立了关系?如果这种销售渠道是目标顾客偏爱的销售方式，那么我们首先要制定一种短期的产品销售策略，以此与目标顾客建立关系，然后还要确定一种长期的策略帮助我们收获巨大的回报。

第二个问题是，这种销售渠道将如何与我们的整体产品开发组合?销售渠道需要承担的整体产品开发的压力越小，它就越能够集中更多的精力为我们销售产品，而不是为我们的整体产品业务提供支持。但是另一方面，我们又必须保证将出色的整体产品交付给主流市场中的目标顾客，并且我们确实应当愿意以一定程度的销售量减少为代价来避免顾客的失望，毕竟只有完整的整体产品才能让这些实用主义者满意。

正确的选择到底是什么

利用直销方式作为一种创造需求的渠道，成功进入最初的目标市场细分。一旦目标市场细分中的顾客意识到你的存在，以及你的领导者地位，你就应当转而采用最适合你的产品的一些销售渠道满足顾客的需求。

无论在什么情况下，你都应当从直销方式人手，因为如果你想获得成功，最为关键的一个因素不是销售成本，也不是销售的市场范围，而是时间，你一定要以最快的速度在一个可持续的市场占据自己的地位。在你成功占领整个市场，并让其他人清楚地看到你取得了这些成就之前，没有人会对你的产品感兴趣。

以顾客为导向的定价原则

有远见者寻求的是策略上的突破，他们相信与最终的回报相比，当前的成本是无关紧要的。保守主义者则希望价格越低越好，他们并不想获得竞争性的优势，他们希望支付低廉的价格。因为他们在购买产品前观望了很久。这就是“成本基准定价”，在任何一个主流市场，当其他所有调整利润率的因素都完全发挥作用之后，成本基准定价将最终成为一种最主要的定价方式。

实用主义者的职责就是支持市场中的领导者。他们知道，这样做能够帮助自己将整体产品成本—除了购买整体产品的成本之外维持在最低水平，与此同时还可以从投资购买的产品中获得一些竞争性的优势。，他们愿意为市场领导者的产品支付一个稍高的价格，高出的幅度或许会达到30%左右。这就是“竞争基准定价”。即使当市场领导者的产品价格已经超出了其他的竞争者时，实用主义者愿意支付的价格仍然会根据市场领导者与其他企业之间的对比进行调整。

以销售为导向的定价原则

在销售周期中，价格不能成为影响产品销售的主要问题。正试图跨越鸿沟的企业刚从有远见者主宰的早期市场归来，产品定价偏高。但现在面对的是主流市场，对于实用主义者来说，过高的价格就成了一个严重的问题。销售渠道要通过努力化解实用主义者对新产品的抗拒，并利用其他可比的产品证明目前价格的合理性。

我们应按照市场领导者的价格水平进行定价，从而巩固你的市场领导权(或至少不能对你的市场领导权造成损害)，并在价格与成本的差额中引入为销售渠道提供的高额报酬，当你的产品真正获得主流市场的认可，并且其他销售渠道也在纷纷争取机会为你销售产品的时候，这些报酬发挥的作用就会得到充分的体现。

第8章 结语：越过鸿沟（略）

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