关于教练引领文化的变革，是个非常大的话题。对于只在小团队内部或个人教练实践的我，还没有能力去连接这些更系统的框架，然而今天的阅读对我平时在做的组织发展，有了一些启发。
“如果领导者对教练方式只是嘴上说得好听，他们会激起员工的期望，随后亲手粉碎这种期望，反而会让事情变得更糟。”
我所经历的组织内部做变革，似乎都很简单，一个沟通会加上汇报线调整，大家不明就里然后继续工作，看着是有了变化，然而实际没什么区别——或者说，变化的，是员工的心态？
从外部视角来看任何企业，都“看上去挺美”，直到我们进入，在里面体会到了架构的冗余、人员的复杂、流程的不合理……各种深深的无力感。诚然，企业都是非全黑、亦非全白的，有很多很多的灰色地带，如用运用得好，可以通过各种方式来弥补，变革和赋能也是其中之一。但如果没有运用好，那么无论内部外部，都会让这片灰色地带割裂更大，造成巨大的破坏力。
文化的变革从哪里开始呢？
过于激进或过快的重新设计公司架构，员工可能会跟不上。对人员的单方面重新规划，很可能遭到大家的反对，哪怕出发点是为了他们的利益。这让我想到了我所在的组织，一年一变的组织架构变化，到底给组织带来了怎样的效益？当然我不是业务，也不是财务，无法从数字上精确衡量——但我看到了变化中，各种不合理或未梳理的流程，就像一团缠在一起的毛线，让员工无法厘清，造成了工作内容本身以外的困扰，而这种困扰深深地带给了他们工作上的无力感。
领导者在变革中需要承担role model的责任，定义组织/团队清晰的远景和目标，然后告知员工是为什么，必要时与员工的目标做连接——通常，人们不能强迫改变，我们需要给他们机会选择如何改变，并且在这个过程中，协助他们发展。
如果没有员工共同参与的集体愿景（我理解的就是大目标和个人目标的连接，使之都有意义），变革就不会成功，甚至不会开始。而大规模的行为改变要持续下去，需要整个体系的支持，包括支撑的流程和奖励机制，以及内在团队氛围（文化），其次才是关注到人的行为。
因此，我想说当我们在一个小的组织里做组织架构优化调整时，需要有一个系统性的思维，绝不是简单的汇报线变化。这个团队的中远期目标是什么？如何就知道实现了呢？现有的状况和资源是怎样的？优势和阻碍是怎样的？假如...，会怎样？对某一个（群）人的重新规划，也要上下左右去了解各自的想法，不带评判地收集一些信息，尝试在各种假设的前提下，做推论——这才是组织发展作为一个过程推手，存在的意义。
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