学习和绩效改进的核心本质是觉察和责任感。
这几章是关于GROW模型的解读，我想总结了之后一起写。
当我们说教练，大多认为是正式的教练约谈——其实教练也可以是不经意、非正式的。有时一次对话，关于任务的推进，都可以用到教练，它们不是教练辅导，而是有效的领导方式。
GROW是我接触的第一个教练工具，它非常结构化、顺序化，对任何已经在进行和讨论的问题，都可以灵活推进。但GROW本身不是教练，它作为一个灵活的框架就像我们熟知的SMART，PCDA一样。人人都可以使用GROW，但只有在具有觉察和责任感的背景中才有效。
这个发现很好的解释了为什么有些领导者在学习Coaching for Performance课程之后，满怀热情地投入到实践中，却发现GROW收效甚微——员工的绩效没有太大改变，花了巨多时间进行的教练约谈，好像打了水漂。这里可以给大家一个自我检验的方法——当你在做教练约谈时，是否使用的是单向的GROW——即你已经把目标(G)、现状(R)、选择方式(O)和意愿度(W)都直接描述出来，并告知了对方，那么对方在被动接受这些信息的时候，大脑自动屏蔽了创造觉察和自我责任这一步，GROW对他是无效的。或者，你没有给对方足够的创造觉察的时间；亦或者，对方在这件事让认同的责任感(ownership)，还远不能达到你的预期——所以当下更重要的，是你们双方在责任感和重要性上达成一致。
#1 关于目标(G)的几个学习点
目标的负转正。基于现状的目标容易倾向于负面，变成对于问题的反应，例如受到过去的局限、或者只有小小的增长，因此需要在设定目标前，有一个负转正的过程。负面的目标（如：我不想长胖）往往容易聚焦在“长胖”，面向未来的教练方式，在开始时，需要对“不想长胖”进行换框——“减去几斤”，这样更容易聚焦成果。
目标分级。目标可以有大有小，大的目标如同梦想，次之是终极（长期）目标，很少能全然掌握在自己的控制之中；再往下分解就是绩效目标（具体内容和里程碑），这些是基本在自己的掌控中，可以被衡量的，并且可以支持终极（长期）目标实现的；以及过程目标，这是具体的行动计划，如SMART等。
这个目标分级，在我看来更像是逻辑层次的延伸版，从梦想（愿景）到过程目标（具体的when/where）。对我的启发是，当我们在组织内部分解目标，时常会有top-down的目标无法改变。这时，教练型领导，或者HR可以启发员工在这些目标上，制定更灵活的绩效目标和过程目标与此对接并讨论，例如：如何做？谁来做？何时做？在这些方面为员工提供一些选择权，让他们意识到自己的责任。
#2 关于现状(R)的几个反思
在确定了正向目标的情况下，厘清现状有助于使目标更加聚焦。那么，如何描述现状？
首先是客观——避免被双方的Bias扭曲。由于我们多少都会受到过去经验的影响，因此这里的客观，只是尽可能追求客观程度。我的发现是，假如教练一开始就让被教练者在厘清现状时，去分析负面或指出问题，那么被教练者会感受到威胁并开始防御，对已经发生的事件的描述就会被扭曲，可能还会美化事实造成假象。因此，教练在把控现状部分，可以做的是从好的地方来唤起被教练者的觉察，强调他们的优势。当被教练者开始将对方视为支持，而不是威胁时，才会更乐意探讨问题。
其次是抽离——教练的高度抽离，是为了更强有力的提问。假如我们发现被教练者某个卡壳的问题，其深层次可能有更多过往的因素，此时就要小心。教练只面向将来看资源，我们需要寻求专业的心理咨询人员帮助，用来协助那些过往的、被动的因素。
最后是描述而不评判——尽可能启发被教练者从模糊往具体细节移动，更多的描述会带给他们全局的视野，最后有更深入的觉察。只有当被教练者经由思考，深入到新的意识中，用新的深度来调取信息，那些新的觉察才会变得有意识，才会真正实现赋能。
#3 关于选择(O)的几个发现
本节最大的收获是选择阶段的目的，不是为了找“对的”，而是尽可能多的方案。这个过程有点像是头脑风暴，追求数量而非质量，激发创造力，不加评判和预设，试探多种可能性的存在。
以前我还是比较孤立地看待GROW和教练的提问框架，似乎把它们归类在不同的工具。本节阅读之后，我开始连接它们——在选择(O)阶段，要帮助被教练者突破各种“自带的隐含假设”，假如As IF框架就很好用。
我们时常会进入不自知的自带假设，例如“这不可能”、“肯定会很贵吧”、“有点难度”，这些隐含的假设带着否定和抗拒，成为试探多种可能性的绊脚石。这时，用到假如框架就很棒了——“假如没有这些障碍，你会怎么做呢？”还是那句话，我们可以控制觉察到的东西。隐含的假设带着我们无意识里的那些偏好，教练强有力的提问，其实只是帮助被教练者移开摆在他们面前的那个房间里的大象，让他们看到全貌。
只有当被教练者穷尽了他们的选项之后，教练才可以补充“我还有一些想法，你想听听看吗？”
一般来说，教练在记录关于选择的方案时，尽可能采取随机记录，而不是整整齐齐的排序下来。因为在后续给被教练者总结反馈这些选择，并邀请他们思考利弊再深入思考时，纵向的记录容易给被教练者在潜意识里造成划分等级的错觉。
商业教练中，各种选择的利弊还需要查看收益成本，此时可以选择刻度尺的工具来提问（1-10分）。书中Michelle和Sam关于选择的对话，非常经典可供参考。
#4 关于意愿(W)的几个行动点
关于意愿阶段的对话，是将讨论转化为决策的过程。曾经我以为意愿(W)只是再次确认行动的承诺度，今天发现这个认知有些肤浅了。
首先，意愿是维护责任担当，明确“你将要做什么？”、“什么时候开始做？”以及“我们怎么才能知道做过了？”这些问题，要比“你觉得可以做些什么？& 你有什么计划呢？”要好得多，因为后者还在很多可能性方面的探讨，而前者已经完全锚定了决策点。
其次，是跟进与反馈，对没有成功、部分成功以及没有按照计划进行的行动给出一些反馈。要注意的是，“要为发展提供前瞻性的教练，而不是事后的评级与排名”。这意味着，作为教练，我们更注重Feedfoward前馈——探索反馈的更多视角，而不是反馈意见。
我想到了自己学习教练时，接触到的反馈阶梯Feedback Ladder。当时的模型指出了人们在遇到一些评论之后的情绪应对模式，今天我想尝试把他们和反馈意见/反馈视角结合在一起看，似乎更有价值。
这篇打卡文终于要写到尾声了。这五个章节只谈了GROW，而GROW本身也是一个反馈框架。每一次我们都可以问，“发生了什么？”、“产生了什么影响？”、“从中学到了什么？”、“下一次将会采用什么不同的方法？”这样看起来，GROW和库柏学习圈，又有了很多关联。
最后，“如果你更想成功，不要把任何你不想做的事情放在清单上。”教练的目标是建立并维持被教练者的自信，牢记并实践。
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