今天阅读的第二章“创造高绩效文化”，触发我思考的是，在供过于求、碎片化和不稳定的VUCA时代，当升职和加薪的机会减少，企业如何留住、管理并激发员工？
去年，我为研发团队设计了提升员工敬业度的工具包，底层的逻辑和方法论，是昨天提到的“通过关注人，达成事”，让员工感受到“我在做这件事的意义”，往逻辑层次的上层去走，即是满足了员工的自尊和部分自我实现，达成激励。然而，我今天想到的是，我们时常在提的“赋能”、“潜力”、“敬业度”这些词，如何真正从口号变成落地，其中领导人的态度、领导行为和组织结构是很重要的因素。
在去年的工具包里，我强调了前两者，但的确是忽略了“组织结构”这一部分。所以，我所在的这个组织，推行员工敬业度和保留，竟然不是从top management找抓手的，而是把任务直接落到了first line和mid-line。
我不禁在反思，这个组织所处的业态、管理层的意识和潜意识层面，是否真正具备了推行教练文化的条件？毕竟，在教练进入之前，教练文化需要先行。这种文化的主导表现，在于外部激励让位于自我激励，自我保护让位于团队合作，工作压力让位于挑战，短期救火让位于长期战略思考。显然，我们的准备度远远不够。
我时常会听到大家说工作很累，心累，处在一种无法描述的压力状态。在离职面谈中，也会发现大多数准离职员工会在访谈里展现出无法掩饰的轻松，尽管他们的工作并不总是那么繁忙——压力源于何处？如果从组织文化入手，假如在工作中提供给他们的选择和支配的权力比较少（例如核心开发团队在国外，自己只是跟从和执行），获得认可和尊重的机会也比较少，关系紧张导致员工的压力徒增，也不是意外。
相比较西方，教练文化在本地企业的植入为什么是艰难的？
中国的文化更多是讲究“和”与“顺从”，我们从小被告知要乖，要听话，久而久之就不敢发声，害怕被批评指责，认为不出错就好。在这种模式下，根据内心博弈原则P=p-i，当内心的怀疑、否定成为了干扰因素，幸福感就会降低，敬业度也同步降低，学习并探索“为什么”的动机被阻止了，内心渴望被看见被听到的愿望无情被压抑，长期以往就形成了压力。
当外部有了好的机会，自然就愿意去追寻另一个被认可自我价值（自尊）的机会。所以，从这个角度来解读组织的流失率，也是一个崭新的视角。并且在组织内部，的确是领导者主导的这种命令型思维，亲手为低绩效、低敬业提供了条件。
反观，教练文化推崇了面向未来、更多可能性的赋能，通过聆听和伙伴关系的陪伴，更多认可和尊重员工，降低员工内心自我的怀疑(i的干扰因素），从而激发内在的活力，所产生的绩效确实是可见的“我为我自己努力并实现”的高绩效。
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