#宁向东#管理学#365天日更121

今日学习：得到专栏宁向东的清华管理学课。231讲：西蒙斯架构 | 四种杠杆手段，232讲:信仰控制 | 帮助别人塑造理念，233讲：边界控制 | 员工行为守则的价值，234讲：指标控制 | 为什么要定红线，235讲：交互控制 | 压力管理下的助推，复盘 | 四种控制体系缺一不可吗？

见：哈佛商学院教授，管理学家罗伯特·西蒙斯，将有效的控制体系分为四类：信仰体系、边界体系、指标体系和交互体系。有了信仰控制体系，就有了边界控制的意识，交互控制的逻辑才会相对清晰，指标控制体系也才更容易设置合理和易于运作。

西蒙斯教授认为：公司在建立之后，哪怕还是在初创阶段，规模还不大，内部结构还不正式，也应该开始建设内部控制体系，并逐渐学习制定利润计划，围绕利润目标建立指标控制体系。等公司进入到成长期，一定要着手制定员工在行动中的操守，或商业行为操守，或行动边界，明确自己的红线制度。

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1.指标控制体系：是控制体系最基本、最核心的控制内容。要想管理好一个组织，要想让大家都有事做，并且能够检查大家做事情的效率，就必须要有清晰具体的目标。哪怕目标制定错了，也一定要有目标，要把目标变成具体的、数字化的任务。指标控制有效的前提是数据的真实，保证数据真实，根上就是靠对下面形成威慑，要让整个组织有红线意识。红线就是企业里面绝对不能碰的规矩，碰了这些规矩，要付出沉重的代价。最基本的红线就是账证相符、账实相符、账账相符。

2.交互控制体系：就是当指标控制出现异常情况时，组织的控制策略。老师说，激励和控制，一个是动力，一个是压力，应该相辅相成，才能够最大程度地发挥作用。以陕西联通公司集体舞弊案和台塑集团总经理室助推业务部门化解高业绩目标为例，说明了交互控制以及建成交互控制体系的意义。陕西联通公司为完成新领导“三年再造陕西联通”而下达的不切实际的高业绩目标缺口，而集体造假，通过虚拟现金缴费，对应收账款进行账面上的处理，形成大量虚增收入、虚增利润和虚增资产。引出了交互控制体系。建议高层领导，面对高业绩，一定要及时怀疑。提出了最好的防御，就是进攻，就是在下属产生造假动机之前，老板能够及时发现问题，帮助下属调配资源，想办法帮助下属解决问题，实现目标。以王永庆时代的台塑集团早期，为追求企业高速增长，王永庆虽然因制定高目标给各个业务单位带来了很大压力，但其同时还聘请了200多位幕僚在总经理室给基层单位做支撑，让下属业务部门和员工不会感觉是自己独自面对高不可攀的目标，孤军作战。

3.边界控制体系：是与战略定位有关的控制体系。即给所有的员工，包括基层员工和最高领导者一个行动边界的控制，也即员工“职业行为操守”（code of conduct），明确可以干什么，不可以干什么的细则。老师说，在西方公司，“红线”是绝对不能踩的，合规部门、法务部门的任务就是努力控制员工的行为、公司的行为。老师建议，企业为员工制定行为操守要“反着写”，不要写“他应该干什么”，而应该写“他不应该干什么”。“要”是向外发散的，而“不要”是向内收敛的。只有明确不要，才能实现边界控制的目的。

4.信仰控制体系：信仰体系要解决的核心问题，就是让企业不断询问自己究竟要成为一家什么样的企业。举例，鸿海集团公司内部流传关于郭台铭的“撞墙理论”的笑话，说明信仰控制在最底层是对某一个领导者个人的信任，因为信任，会相信领导者个人所提倡的事业的价值，并可能唤起对这件事的意义感，表现为被洗脑。于是，这个被笃信了的领导者所讲的话，就成了很容易被大家坚信的价值观。建立信仰控制体系，不是为了在思想上奴役人，不是为了在精神上控制人。而是要帮助员工塑造自我实现的愿景。信仰控制体系建设的最高境界，是帮助员工填补伟大的理念，让他自己在理念的指导下工作，进行自我控制，自我要求，产生强烈的自我约束行为。

感：红线指标以及高目标。

今天是在三门峡完成的日更。难得的假期，本来是想看电影的，老师推荐的第一部片子是《天才闪光》或译作《灵光乍现》，看了剧情介绍，没有了特别想看的欲望。我不知道面对大机构的侵权或生活中的不公平事项，能抗争多久，是如秋菊打官司一样，非得讨个说法，哪怕是放弃自己的正常生活和工作，家庭？还是及时止损，以不影响自己的正常生活为限？最终采取何行动，关键是要看发生的事情是什么，对我的影响有多大，我估计我不会坚持维权，而且是用12年时间来维权，虽然最终结局不错，但其间的艰辛真的无法想象。最近国家在组织清理对民营企业的欠款，想到老师说的大公司的不做恶，过节期间能喝一杯问心无愧的酒。任何时候都能坚持底线思维，也是不容易的。

高业绩与领导助推，上一届公司领导是个事业心很强，精力特别旺盛的人。印象最深的是他来公司的第二年，给基层单位子公司核定利润目标，我们根据子公司的业绩预测和上年业绩情况，核定的利润目标，已经考虑了增长，但领导很不满意，要求至少在我们订的现有目标上翻一翻，他亲自主持与基层单位的领导座谈，最终按他心中的目标在年初把利润做了分解，全年期间，领导也多次出面多放协调助推扩大市场，但，终因目标过高，只有一家子公司超额完成，至今几年过去了，子公司依然没有达成他的目标的一半。

思：列举一下你的组织应该加强的红线建设，你能列出几条。同时，又如何保证红线的设定，不会僵化地影响到业务呢？

公司系统企业负责人考核中，除了有业绩指标外，还有红线指标和负面清单考核。

估计公司总部也是按西蒙斯的控制杠杆系统来设计的，公司的企业文化，员工守则以及客户承诺，社会责任报告等等全部都是完善的，专业方面内部控制体系，财务稽核，审计监察等多重监控体系，一度感觉有点儿过度冗余，影响到了效率，可能大企业风险控制的原则是首要任务是安全合规，宁过也不能不足，没人敢承担失控的风险。

行：

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