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读李践老师《无条件增长：必然增长的十大规律》有感。
近年来，创业已经逐渐形成了一种趋势，每天都有新的企业应运而生，但在激烈的市场竞争下，如何突破利润的增长瓶颈，成了许多企业管理者亟待解决的痛点。
很多老企业也经常面临增长的困境，尤其是市场份额达到一定规模的企业。每年公司都要跟营销团队讨价还价，确定增长目标。很多营销人员对增长也是束手无策。这本书正好就能解决这个问题。
作者开门见山地指出了企业经营管理中普遍存在的五大致命问题并分别给出了解决方案。
问题一：缺乏核心竞争力；
问题二：产品同质化严重；
问题三：经营成本过高；
问题四：骨干人才短缺；
问题五：管理水平低下。
针对这些问题，作者以自己多年来的实践经验作为行动导向，揭示了固有经营模式中存在的“隐藏”陷阱，比如为什么盈利也是破产的征兆；为什么对手的价格战可能是虚招；为什么你认定的大客户只能带来微薄的利润等。
从企业的问题出发，给出了十大系统解决方案，也就是增长的十大定律。
战略设计——唯一定律；
产品研发——钻井定律；
人才战略——复制定律；
用户战略——大鲸定律；
预算管理——表单定律；
绩效机制——飞轮定律；
市场营销——定价定律；
财务管理——血液定律；
模式创新——商模定律；
资本杠杆——资本定律。
中信出版社
树不生长则死，企业不增长则衰，这是自然界和商界各自的规律。
那么如何实现增长？高手和普通选手有什么区别？顶尖高手又有什么顶尖的思维呢？
顶尖高手的思维——一招制敌。
顶尖高手都有“绝活”，他们拥有“一招制敌”的招数，为了实现一招制敌，顶尖高手更懂得取舍，他们高度聚焦，不断地“剔除”其他空泛的招数，只练制胜的招数，直到把这一招练到速度极快、精度极高、杀伤力极强，一旦对手被击中，就无还手之力，这就是顶尖高手的思维。
有人问：企业实现无条件增长究竟靠什么？
一家企业的经营、管理无论多复杂就是十大板块：战略设计、产品研发、人才战略、用户战略、预算管理、绩效机制、市场营销、财务管理、模式创新和资本杠杆。
每个板块都蕴藏着一个核心规律，加起来就是无条件增长的十大定律。
在学习这十大定律之前，我认为还有一个前提很重要，就是销售人员的思维：市场思维VS心智思维；柱型思维VS饼型思维。
有些产品看似市场份额已经饱和，但是心智份额其实还远远没有饱和，可增长的空间其实还有很大。
一、战略定位——唯一定律
提问：战略设计解决什么问题？
正解：解决企业发展的两大核心问题：定标和定位。
（一）定标——以终为始，志存高远。
定标就是要为企业确定行业第一的发展方向和目标。
定标之后还要对标，就是对比行业标杆，向业界第一名看齐。但是看齐不是为了模仿，而是为了分析竞争势态，做出自己的特色，从而找到自己的差异化发展道路，也就是定位。
（二）定位——差异化生存之道。
差异化发展有两条路可走：要么走价值创新道路，要么走成本领先战略。
企业在选择差异化发展道路时，要遵循“三元”法则和“一致”原则。
（三）三元法则。
三元指用户、对手与自己。企业的一切商业竞争，其实质就是抢占用户、区隔对手和突出自己。
（四）一致原则。
一家企业的成功不仅在于其选择了正确的差异化发展道路，更在于其在发展道路上坚持了一致性原则，即企业必须在经营、管理的各个部分和环节，全面地将其所选取的差异化发展道路贯穿始终。此部分观点跟特劳特的定位观点是一致的。“定位”是钉子，战略配称是“锤子”，企业家要想打造定位，就必须把定位整合到运营的方方面面，形成运营一致性。
延伸阅读：《奇点·原创连载》奇点4.战略定位——三位：卡位、占位、抢位。
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二、产品战略——钻井定律
提问：产品与战略的关系是什么？
正解：产品就是战略，战略就是产品。一家企业无论选择价值创新还是成本领先都必须通过其产品给用户创造独特的价值。让一家企业真正具有核心竞争力的，恰恰不是战略，而是产品。
（一）以十倍力量，做一件产品。
01.聚焦爆品：遵循1米宽、10 000米深的“钻井”定律。
打一口深井，研究如何专注聚焦的开发产品，打造出超出用户期望的爆品。
02.极致单品。以十倍力量做一件产品，很多企业失败的原因是不聚焦。
（二）打造尖刀产品的四个1工程。
打造尖刀产品的四个“1”工程：1米宽、1000米深、10000米深、100000深。
01.1米宽：找准井口，将井口开在尖刀产品上。
尖刀产品就是王牌产品。如何选择尖刀产品呢？“四眼看天下”看产品、看用户、看对手、看趋势。
看产品——总收入和利润率。
看用户——复购率。
看对手——差异化。
看趋势——政策和发展趋势。
02.1000米深：做产品时要学会断、舍、离。
产品上要深入聚焦，三大核心：
断，卖掉产品，这一类的产品还有一些竞争优势；
舍，关闭那些无法卖掉的产品。
离，难以卖掉，还有竞争力的产品，开一家新公司，独立运营。
企业进行断、舍、离的目的是用十倍的力量去做一个产品打下基础。企业只有做到了断、舍、力，才可以心无旁骛聚焦于尖刀产品，集中所有的人力、物力，最终做出属于自己的爆品。
03.10000米深：尖刀产品要具有专、精、深的品质。
按照一致原则，从经营管理的各个部分和环节，全面地、系统地贯彻其所选取的差异化发展道路。实际上，在产品战略，一家企业要想做出具有专、精、深品质的产品，就必须坚持一致性原则。
04.100000米深：产品要不断满足用户乃至超出用户预期。
“今天的最高标准就是明天的最低标准，明天的最高标准就是后天的最低标准。”
（三）六品法则——爆品背后的完美逻辑。
产品才是真正的王道。只有做出销量高的爆品，产品才能够赢得市场认可。
品类：让品牌成为产品的代名词。
品性：不可替代的产品特性。
品质：产品生命线。
品名：好名字是成功的一半。
品相：让产品自己说话。
品感：产品，因故事而美丽。
三、人才战略——复制定律
人才战略——从“1 到1 000”的人才复制规律，关键是让企业通过建立企业大学，打造属于自己的人才生产线。
（一）人才思维：先重人、后重事。
任何想成为第一的企业都要学会人才复制。老板的时间花在哪里，成果就出现在哪里。一位真正懂得管理的企业家，是不会将每天的60%的时间花在工作上的，而是花在人身上。
商业的世界里要复制的永远是人才，而不是产品。管理者正确的时间分配就是将每天的时间聚焦于选人和育人上。选拔人才，让人才好好的工作，培育人才，按照更高的标准。选人和育人是两大关键。也是经营公司和团队的核心要素。
（二）速度思维：人才的复制速度决定了企业的发展速度。
01.定战略：聚焦于人。
02.搭班子：培养核心能力圈。
在定好战略之后，建立企业的人才复制系统就进入了第二个步骤：搭班子。之前的定战略是聚焦于领导者，搭班子则是通过搭建企业的关键机构，形成彼此之间的协作关系，进而培养整个企业的核心能力圈。
其必备的班子有4个。人：人力资源；财：财务管理；物：研发生产；销：销售体系。也叫“四轮驱动”。
03.带队伍：构建企业大学。
构建企业大学的三个要点：董事长就是校长、企业就是大学，建立人才生产线。
企业大学要解决三个问题：学什么？谁来学？谁来教。
企业应该具备的三大能力：高层领导力、中层管理力、基层专业力；
人才的三大重要检验标准：德、才、岗（相结合的胜任力模型）
德：价值观。
才：战略匹配、差异化能力。
岗：岗位胜任力——知识、技能、素养。
延伸阅读：《奇点·原创连载》 奇点7.战略配称——三力：人力、能力、学力。
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“三力”模型，也叫“三图”模式：能力地图、人才地图、学习地图。
四、用户战略——大鲸定律
用户战略——锁定终身用户的“大鲸”定律。即如何开发和维护大客户。
大鲸定律：两个实效的方法——用户细分和用户分类。
（一）用户细分：选对鱼塘，事半功倍。
格子圈养法指的是企业必须对自己锁定的市场进行细分。也就是说，我们现在要做的并不是去海里捞鱼，也不是撒网捕鱼，而是先根据自己锁定的市场，用一个个的格子将其圈起来，然后再到这些格子里去捕鱼。
核心就是把市场分为高端、中端和低端，用用户分为高端用户和大众用户。
在我们锁定某一“格子”之后，要做的就是专注、聚焦，做出自己的特色来。
依据“二八定律”，20%的用户贡献了80%的价值。因此，一个很自然的选择就出来了，我们必须进一步对有价值的用户进行细分，锁定那些小部分用户，并在此基础上进行价值创新，做出差异化特色。
（二）用户分类：钓对大鱼，绰绰有余。
01.大鲸战略
在我们细分的市场领域，对我们有价值的用户其实还可以被进一步细分，比如，有些格子里只有20%的用户，却为我们贡献了80%的价值；有些格子里有80%的用户，却只能为我们贡献20%的价值。基础上，可以根据用户为我们创造的价值的大小，将他们分为A、B、C、D四类。
A类客户：愿意花很高的价钱购买我们的产品和服务，而且购买量还很大的。这类客户是黄金客户，我们把这类客户称为“大鲸”；
B类客户：这类客户可以接受中等价位的产品，在消费数量上达到中等水平，我们把B类客户称为“海豚”；
C类客户：这类客户往往对价格很敏感，购买量很大，他们把价格咬得很紧，喜欢讨价还丛价，我们把此类客户称为“鲨鱼”用户。
D类用户：不仅要求产品价格低而且购买量也不大。这类用户就是“小鱼”。当你的用户都是小鱼时，大用户没有几个，结果自然是吃力不讨好。
连可口可乐这种深入人心的品牌和产品，也只是在为一小部分用户服务，所以经营要转变思维，“只经营有价值的用户”。对客户进行格子圈养法。格子圈养法。就是根据自己锁定的市场，用一个个格子将其圈起来，然后再一这些格子里去捕鱼。
02.六大举措
钓大鱼的六个措施——一把手工程、精兵强将、尖刀+鲸、政策倾斜、机制调整、关系+专业。
延伸阅读1：《奇点·原创连载》 奇点3.市场定位——三众：大众、分众、小众
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延伸阅读2：《奇点·原创连载》 奇点4.产品定位——三端：低端、中端、高端
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五、预算管理——表单定律
预算管理——先算后做的“一张表”规律
（一）预算管理两大核心原则。
原则一：先算后做：预算表
原则二：数据思维：三本账
企业家要懂得三本账，它们分别是利润表、现金流量表和资产负债表。这是全世界的企业通用的三大财务报表。
第一张表：企业利润表——体温计。
利润表是反映企业的日常经营状况的。每个月都要做利润表，每个季度要做季报。对于利润表，最重要的就是一定要将每一天和每一周的数据统计核实清楚。它如同体温表一样，随时监控着我们企业“躯体”的温度变化，丝毫不能含糊。
第二张表：现金流量表——血压计。
现金流量表，反映的是企业账面上现金流的数量及变化情况，好比人体的血液从心脏流进、流出一样。所以，现金流量表相当于人体的血压计。
第三张表：资产负债表——化验单。
资产负债表。这是一张总表，类似于一家企业总的“家当”统计。总资产=负债+股东权益。它相当于企业的“抽血化验单”，可以反映出企业经营的关键指标。
（二）开门三件事与搭班子。
预算管理分为四大步骤：做预算、定策略、搭班子、天罗地网
01.开门三件事：算产品、算用户、算团队。
算产品：算王牌产品、尖刀产品。这是聚焦战略在预算、目标管理上的体现。
算用户：大用户、老用户、新用户。
算团队：高中基
02.搭班子：麻雀虽小，五脏俱全。
03.四大天王：“人-财-物-销”不能缺席。
（三）天罗地网，神仙难挡。
01.天罗：年月周日时——时间节点。
02.地网：千斤重担万人挑，人人头上有指标。
延伸阅读：《奇点·原创连载》 奇点5.经营模式——三分：分地、分权、分钱
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六、绩效管理——飞轮定律
绩效机制——激活绩效的“飞轮”定律。员工的动力、动机问题没有解决，一切都等于零。要解决好这个问题，必须改得如何设计企业的绩效机制。
（一）没有“利”“害”，千奇百怪。
01.人性法则，趋利避害。
人性的原点是懒惰、自私和贪婪的。
员工为什么为拼命干、愿意做？我们在回归人性的原点，掌握员工行为和思想背后的动力与动机。
人性的动力和动机其实就是四个字：趋利避害。也就是追求快乐、逃避痛苦。
什么是动机？什么是动力呢？
所谓动机，就是一个员工选择这份工作的理由。所谓动力，则是这位员工持续工作的理由。
员工的动力、动机问题之所以存在，其根本原因依然在于人性。
02.双管齐下，重奖重罚。
重奖要清晰、公开、明白；重罚同样要有理有据，经得起质疑。
绩效机制同时还是一套管理体系，是一个流程化的体系。
（二）绩效飞轮：激活人性的绩效系统。
它包括了四个维度：目标、方法、检查、奖罚。这是一个动态循环的过程。
01.目标：包利到人，人人都是CEO。
02.方法：永远是”传帮带“。传，传授，也就是教育、培训。帮，就是帮助和支持。带，就是老员工带新员工。
03.检查：三每三对照。每人每天每件事，一天这中进行三次目标检查。
04.奖罚：奖得心花怒放，罚得胆战心惊。
延伸阅读：《奇点·原创连载》 奇点2.管理目标——三管：他管、自管、不管
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七、市场营销——定价定律
市场营销——定价定天下的“1P”规律
（一）定价就是“牛魔王”。
01.从4P打天下到1P定天下。
产品Product,价格Price, 渠道Place, 推广Promotion。
产品：武器库/弹药库。
价格：定价定生死，定价定天下。
渠道：陆军——子弟兵。
推广：空军。
02.定价定生死。
价格是营销4P的重中之重。营销解决的是企业的收入问题。一家企业收入的多或少，取决于销量和价格的高低。
定价有几个方面的内容：
第一，定价意味着企业的战略。
第二，定价意味着利润设计。
第三，定价是“牛魔王”。
我们经营管理的最终效果要有所体现的话，那效果就会体现和落实在定价上。换句话说，如果不是为了拥有更具优势的定价权，我们为何要去做战略设计，又为什么要深度聚焦尖刀、锁定高端、经营“大鲸”、设计科学的绩效机制呢？我们的一系列动作，最终都是为了在定价时更有话语权。
正是在这个意义上，我们才将定价比如成牛魔王——它是所有上述“牛鼻子”工程的王，是当之无愧的牛魔王。
（二）定价定天下。
01.定价的三大致命陷井：降价自杀、定价过低、薄利多销。
02.和记的价格四定法则：定标、定位、定价、定品。
定标：是一开始就要想清楚的。
定位：和核心和关键，包括了卡位和占位两个重点。定价必须建立在对成本和价值准确的掌握之上。成本包括各种显性成本、隐性成本、机会成本和沉没成本。
定价：价值定价法、小数点定价法、特价品定价法。
定品：企业缺什么就补什么。
八、财务管理——血液定律
财务管理——总揽全盘的“现金流”规律
（一）现金流是血液，利润负责造血。
财务=全盘。所谓的全盘，指的是企业经营管理的全部环节。作为企业的管理者，在财务管理问题上最应该关心的其实是现金流。现金流比利润重要一百倍，现金流是血液，是企业的最后生命线。
（二）现金流断裂“七宗罪”。
亏损、财务混乱、高利贷、库存、应收账款（阴间收款）、固定资产、多元化投资。
（三）大成本管控：让现金流充足循环。
01.低维：大数法则。
02.中维：严控决策成本。
03.高维：商业模式创新。
九、模式创新——商模定律
模式创新——构建“杀手级”商业模式的规律。
（一）传统产业链的困境。
传统行业：价值不对等，信息不对称。
三大伤害：过长、过剩、过重，成了传统产业链下企业的“不能承受之重”。
（二）互联网：信息技术、通信技术与大数据技术。
互联网意味着什么？
在我们这里，互联网指的是一系列技术，而且是长期积累起来的，其核心主干就是包括：信息技术（IT）、通信（CT）和大数据技术（DT）。
01.信息技术。
02.通信技术：人机一体，万物互联商业的本质就是供与需之间的关系。商业本质的回归是通过”四化“路径来实现的。
四化路径包括：在线化、数据化、算法化、智能化。
03.大数据技术：人工智能的曙光。
从商业逻辑上讲，大数据技术的实质是通过对用户消费数据——比如时间、地点、价格、习惯、偏好、动机等的采集，满足用户的随时、随地和随需。
（三）重构“杀手级”的商业模式。
01.互联网+平台：“杀手级”的商业模式
02.四个“在线化”：产品在线、用户在线、员工在线、管理在线。
延伸阅读：《奇点·原创连载》 奇点5. 业务变革——三道：原道、变道、换道
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十、资本杠杆——资本定律
资本杠杆——股东价值最大化的资本规律。
（一）挣钱不如赚钱，赚钱不如生钱 。
01.赢利模式：挣钱VS赚钱VS生钱。
挣钱：左边一个提手旁，右边是一个“争”字，可以形象地理解成用手去争。加法原理：8+8。
赚钱：左边一个贝字，右边是一个兼并的兼，按照《说文解字》的说法，兼就是并的意思。可以形象地理解成用钱去“并”更多的钱。乘法原理：8×8。
生钱：上面是一个牛字，下面是一个横，这个横线就是“平台”，生钱就是“牛”站在“平台”上就能生钱了。
这里的牛可以代表牛市，平台可以代表股市。用数字表示牛市的逻辑就是8的8次方，比1677万元还要多。很显然，当企业家懂得如何去“生钱”，那么他就已经有了股权思维。也就是乘方原理：8的乘方。
02.思维转换：从商业思维到资本思维、股权思维。
如果只盯着开门三件事：产品、团队和用户——商业思维。那企业家吃的永远都是最后的晚餐。
商业思维——低维；
资本思维——中维；
股权思维——高维。
03.以终为始：股东价值最大化。
股权思维→资本思维→商业思维。
（二）融资是企业家第一能力。
01.与VC和PE共舞。
VC：风险投资。
PE：私募股权投资。
运用股权思维与资本思维。要学会“深深海底行“，更要有本领“高高山顶立”。
02.掌握资本规则：财务与法务的规范。
03.资本杠杆的威力。
股权思维是大王。
资本思维是小王。
商业思维只是黑桃A。
全书总结：
本书十个部分讲的都是商业成功的规律和路径：
一家企业定标行业第一并选取自己的差异化战略后，就可以聚焦尖刀产品、批量培养人才、经营“大鲸”用户，同时做好预算管理与绩效机制、灵活运用定价机制、紧紧把握财务全盘，并适时创新商业模式。
做好经营管理的这些方面，这家企业就掌握了商业成功的一般规律。但是，我们不得不强调，以终为始的“终”，绝不仅仅是获得赢利，而是要实现股东价值最大化。在这个意义上，我们才说，回归商业本质、实现股东价值最大化的“资本杠杆”才是企业的终极目标。
这就好比跳高，如果你想跳得高，那就请先蹲下来；这也如同跳远，如果你想跳得远，那就请先退一步。蹲下来，才能蓄势待发；退一步，方能跳得更远！
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