曾松柏2012年加入蚂蚁金股，之前曾在英美烟草公司、百威英国啤酒公司、麦当劳中国区都做过资深的HR高管，在HR这个行业沉浮了18年。
从9月份开始曾松柏就已经开始忙碌地找各个业务的主管聊天。这些人平时工作很忙，他就晚上约。那时的他经常“猫”在各个楼层，看到哪个业务主管闲下来，见缝插针，就主动去聊业务。一来二去，对公司的业务了解迅速加深。
为了切身感受组织的状态和员工的干劲，每个星期都会“走楼”。所谓的“走楼”，就是到各个楼层转转，停下来跟正在加班的工程师聊聊天，抽根烟，了解一下他们的工作状态，并在需要时调动一些公司的资源来支持。
在很多中小的企业来说， HR就是人力资源管理，平时只负责人员招聘，离职的管理！或者就是兼职做HR平时处理其他的事物。
但是一个职员的离职成本是非常高的，而对于中小企业来说重新招聘跟培养的才呢根本就不用说了，成本不说，误事才是最大的问题，那么该怎么办？
小编建议培养自己的员工，用不用的方式激励员工，避免员工离职！
拒绝传统薪酬模式，留住优秀人才
一固定薪酬
固定薪酬，是目前很多企业都在采用的一种薪酬模式，简单粗暴直接省事，在某种程度能保证员工的安全感，但是显然，这也是一种缺点比较明显的薪酬模式。
固定薪酬员工安全感是相对的，时间长了，员工又会觉得自己收入低，想要更多，而这种模式，限制了员工的创造力，干好干坏一个样，谁还有动力去拼搏？养了闲人，逼走有上进心的人。对企业来说，固定工资是固定成本，并且没有将企业和员工当中找到利益共同体，所以也没法发挥到薪酬给员工的激励价值。
底薪+提成。
这也是比较常见的模式。看起来非常合理，有高业绩者得高收入，计算简单方便。然而，问题也来了，有些员工为了得到高业绩，会要求公司花费更多成本做推广，招募更多的工作人员。这样一来，公司业绩虽然可能上来了，但是企业为了达成这个业绩目标，付出了更多的成本，利润也就下降，公司利益和员工利益是处于矛盾的状态，公司利润下滑，但是员工收入却在增加，显然这不合理。
另一方面，在业务淡季，业务员收入比较低，工作激情难以持续，但是业务员可以通过提高人效，管控公司经营成本，来实现盈利的目标，但是在薪酬上，并没有体验这个员工的管理价值。因此业绩不应该是衡量管理者价值唯一的指标。
三、年薪制/分红。
年薪制是很多企业给高端人才和管理层开出的薪酬模式，丰厚的年薪也是很多高端人才追逐的目标。年薪制其实也是固定薪酬的一种，但它的激励周期过长，没有办法让员工每一天，每一周都释放自己的能量。每年年底，都是非常考验老板格局的时候，员工做得好还好说，老板发奖金分红也很乐意，如果员工工作没达到预期，那老板发分红，心理不舒服，不发吧，员工意见很大，可能会离职。
推荐几种高激励性的薪酬模式，避免企业陷入员工离职—招聘—离职的恶性循环！
一，适合会计，文员，前台类二线的PPV薪酬模式
财务会计的薪酬
在企业，财务会计一般都是固定工资，加工资基本上要等一年或以上。而且到了加薪的时候，到底加多少才合理，也一直是令人头痛的问题。对于会计员来说，当然是越多越多。对于老板来说，要考虑的问题很多，加多了会增加公司的成本，还有就是内部的薪酬平衡也必须有所考量。
会计的职业能力、职业规划必须与薪酬相关联。当这个会计能够做更多有价值的事，并且做出好的结果，就可以为她/他加薪。这个价值和结果一定是公司要的，并且能帮助公司实现更有效的经营。
某企业会计的PPV产值薪酬表（省略了一部分内容）
薪酬设计具有非常专业的技术含量，薪酬模式设计好了，对员工对企业就是共赢！
PPV：如何让员工自发工作、为自己工作、为自己加薪！
1、不再为员工如何加工资而操心，而是将加工资改变为增加价值点和产值项目。
2、员工做不好，不再是扣工资，而是扣产值。根据结果核算产值工资。
3、员工调岗、增减工作项目，不再是工资只能加不能减、不关注结果效果，而是根据工作拼盘与定价设计，以结果来核算员工的劳动报酬。
PPV产值量化薪酬模式：是指将员工的工作职责、工作内容、工作项目、工作结果等以标准化、规则化、价值化的方式进行量化计算，并直接与员工的收入挂钩，形成多劳多得的利益分配机制，解决了员工工作积极性和主动性、跨部门工作、复合型人才、员工加班工作、主动付出等企业管理困惑，相比传统的计件工资、绩效工资等更具激励活力。
PPV产值量化薪酬模式具体解决了以下问题：
1、每个月应该付出员工多少薪酬的问题。
2、员工的收入状况与其能力、价值充分匹配的问题。
3、员工认真履行职责、行为结果与价值之间的关系问题。
4、员工只做自己的事情、不愿意付出与兼顾其他工作的问题。
5、员工收入相互比较、衡量的问题。
6、跨部门工作、全员营销、团队间相互支持等无法有效衡量和激励的问题。
7、员工关注利益的多次分配的问题。
二，适合中高层管理者的KSF薪酬模式
KSF是一种能体现管理者和企业共赢的模式，它一般会给管理者开拓6-8个绩效激励渠道，并在每一个渠道上找到平衡点，超出平衡点即做出分配细节，这个模式分配的不是企业既有的利润，而是一种超价值的分配，要求管理者拿出好的结果、效果与企业进行价值交易，企业赢得的是高绩效、管理者员工赢得的是高收入。
以某企业生产经理为例：
一个企业的生产经理，工资怎么发？按照传统的薪酬模式，可能是固定工资，或者是固定工资+绩效工资。
每个月收入不会有太大变动，自然他也没什么积极性做更多的事情，他只要保证不出什么问题就行了。至于费用率，成本，员工流失率，利润率，和他没关系，他也不会在意。
如果采用KSF薪酬模式，他会有6-8个加工资的渠道，在原有平衡点上：
毛利润每增加10000元，奖励31元，每减少10000元，少发25元；
总产值每多3000元，奖励5.3元，每少3000，少发4元；
报废率，每降0.05%，奖励2.5，每上升0.05%，少发2元；
及时交货率，每上升0.05%,奖励2元，每少0.05%，少发2元；
员工流失率，没流失，奖励50元，每流失1人，少发250；
KSF增值加薪法，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工干的越好拿的越多，为自己加薪。
对企业来说，员工拿的越多，意味着他做出了更好的结果，企业就赚得越多，且不增加成本。
三，OP合伙人激励法——适合核心人才
OP合伙人的模式解决了这个留人难的问题，OP合伙人是打造企业经营者为核心的增值合伙人，OP让合伙人出钱又处理，做增值分配分享增值收益！
那么OP合伙人怎么操作呢？
通过一个案例我们看下：
其实这个案例最核心的地方，就是利益分配，老板想留人又不想掏钱，股份又不愿意给那么多，那么自然就没人愿意跟你干！
如果是合伙人的话就没有这些难题了，合伙人和股权有什么区别呢？
合伙人和股权的区别！
通过对比，我们看出来，股权给出去难收回，而合伙人呢进入和退出都很容易，股东是分的老板的股权（经营权）老板以后话语权会越来越弱，而合伙人只有收益权。
OP合伙人是基于绩效的一个分配，通过团队通力合作，增值增效，才能分配到收益。
公司要保证员工资金安全，像放置银行一样，不会有风险，并且会至少可以获得和银行同等比例的利息；
1、合伙人的分红，收益要按时按量按约定发放，一分都不能少；
2、合伙人得到的收益必须由贡献度和出钱额结合而定，避免合伙人只是出钱坐享其成。
3、合伙人对公司最大的价值，其实是员工的工作心态变化。公司不缺员工那点钱，但是员工有投钱，整个人状态是不一样的。他会真正站在公司角度去思考，去努力，去创造最大价值。
企业不做绩效管理，等于没有管理，政府也一样，中小企业主们，你还在用固定工资吗？你的企业的绩效管理模式是怎样的？欢迎私信和曾老师交流。
文：曾老师（zwwjx168）
作者简介：
长期从事绩效薪酬设计研究和实践；
足迹踏遍五湖四海，为广大企业诊断把脉；
救死扶危，誓做企业薪酬绩效改革的践行者！
添加小编为好友并回复“绩效”两字，免费发送100分钟薪酬绩效管理内部培训视频。
网友评论