本章的题目是“衡量教练的收益和投资回报”，读完之后醍醐灌顶。
以我正在参与的一个商业教练案子为例，在立项和进行过程中，都界定了用被教练者行为转变作为最后衡量的指标。那么用什么方法来衡量呢？我们想到了期初期末的360和一些反馈。
按书里的理论，这部分是属于教练的定性影响，即被教练者行为和态度的改变，以及改变带来的影响。这是我们在HR思维体系里常用的衡量指标。其方法可以是结合目标，罗列精简的发展项（如：授权、系统性思考），然后用简短的自评，来描述行为的改变（如：将项目日常会议和决定权交给项目经理，而不是亲历亲为，每周与项目经理做一次回顾；每天花20分钟思考团队整体发展，与公司战略结合，来环顾当前项目进度和人员安排），以及这些行为变化对业务产生的影响（如：项目经理的自信心与参与度显著提高，团队自主性提升；通过整体思考，发现了一些潜在的问题，可以前瞻地做一些预防工作）。
清晰的目标、持续的行动和记录发生了什么——在教练过程中，是需要时时呈现阶段性进展的，用来反馈给被教练者，以及赋予信心。
书里还提到了另一种不是HR常用的衡量方式，即增加财务影响指标，进入ROI计算。财务影响是指，在适当时，使用自己的计算方法对业务影响进行量化。比如，前文提到的授权和系统性思考，可以增加的财务指标有，项目经理确认每月物流开支可节省200k；控制需求变更的流程和数量，缩短项目人均工时，实现人力成本降本30k/周。然后，再根据被教练者本人的信心水平，即他对这个财务影响评估中的自信，来打分（如：100，80，60），就得出了教练收益ROI的公式：
ROI = 汇总（财务影响*信心水平）/ 本教练项目成本 *100%
这个ROI的指标，虽然大部分都来自于被教练者的自评和自我感知，你可以说它也是比较主观的，或者不完全认可，但至少从一个侧面表达了，这样的行为改变能给企业整体带来的潜在效益。从而确保员工发展并不是一个单纯的成本中心，而是利润中心，并且也可以与战略并行。——这是今天印象最深刻的部分。
另外，当我们说到教练项目的收益，也可以从被教练者的个人层面，上升到TA对团队和组织的绩效影响。这里摘几个书中提到的维度，是我自己非常认同的。
1. 团队绩效生产力——靠命令式领导是无法实现的
2. 改善员工的职业发展——培养员工并不意味着每年一次或两次的短期培训。在工作中培养员工，会创造学习型文化，并同时提高满意度和人才保留率
3. 改善关系和敬业度——教练方式带来了个体尊重的感受，向员工发问的方式本身体现了对他们和他们的答案的重视。假如只是说教和命令，没有信息交换，就没有任何增值的产生
4. 更好地利用员工和知识——作为资产的员工和知识，只有在肯定优势的前提下，才能被充分发掘，成为真正的宝藏男孩女孩
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