这个有点像以前的大臣上早朝：有事启秦，无事退朝。现在下属成为他人的臣子，差不多也扮演这角色，但伴君如伴虎，你该怎样做呢？
建议基于领导面临重要的问题，但你知道这问题是什么吗？
在我成为管理者后，很多时候发现以前学着像领导一样思考，几乎不可能，因为不仅在人格魅力、技能与心态这一块，更重要的是，你没办法掌握更多的信息，以致于你缺失思考问题的方向，以及缺少要解决问题所掌握的信息，这个你怎么摸清楚呢？如果你连方向都不知道，那又怎么提得到对的建议呢？
1.我们应该要明白问题是什么？
站在领导面前，他最需要解决的问题是哪些？你可以通过沟通、询问的方式去得到，然后根据这个信息定方向，了解我们公司要从哪个方向走后，才能知道收集哪些信息。
2.你与领导相比，你能提供什么？有哪些信息你比上司更深入了解的？它们对决策有什么帮助？而在你自己建立的框架里面，你又缺乏哪些信息来做思考？
你与领导相比，你在执行层面、一线经验与直面客户的经验要比你的领导更深更了解，你熟悉市场与执行方法，明白客户、员工基于什么样的理由而去做这个行为，背后的原因以及产出的结果是什么，这时你更应该想一下，从这些细节、事实上，能给你带来什么样的认识与教训，这里面有又什么规律，你怎么把他们提炼出来？然后告诉你的领导这里面的运营逻辑是怎样的？它能在解决方案里面起到什么样的作用？然后把这些解决的方法纳进你的建议里面去。
3.你搭起来的框架，还需要哪些其它信息？
解决问题需要哪些方面的信息，而这些信息你拿不到，又能通过谁能要到？要不要直接向他沟通并了解到？然后自己把整理回来的信息，以解决问题的逻辑与步骤表述出来，讲明白你为什么这样做，做了有什么利弊，写成思维导图或者PPT的形式，来呈现给领导，并且告诉领导这建议的依据有哪些。
4.很多时候，你不会一次通过，领导会参与方案讨论。
领导他自己也有他自己的想法或者初步雏形，加上你提出来的方案，若是有眼前一亮的地方，他会把自己得到的信息与思考，加进方案里面去，再做各种假设，来验证这个执行方案是否行得通，还会根据自己对问题的思考，不断地向你提问并深挖信息，让自己的思维越来越清晰，最终你们会讨论出一个能落地执行的解决方案，但已经跟你之前提出来的建议不一样的，请不要认为那是你提的建议，认为自己有能力，这是共同努力的结果。
5.执行为王，你需要的资源列出来，领导给你满足，但你一定要给领导进度反馈与结果。
光想不做，方案再好也是0，我们定好计划后，就得立马去做执行，在执行中得到的反馈，整理成一定的格式与出口，反馈给上司，大家一起评估原先定的行动计划有没有效，该怎么调，大家在资源有限的情况下，想办法解决问题，执行到位，拿到结果，不要说太难了，拿不到而找借口，很多时候你有结果，其它人的结果不如你的好，那就是你创造的价值所在，为啥要雇佣你与涨你薪水也在此体现。
就算讨论到最后，上司并没有采纳你的建议，我认为你也不要觉得灰心，这是很正常的事，毕竟上司也有他自己的考虑：基于整个局面的全盘信息，或者是上面定下来的战略，来做决策依据，不能因为你的建议好就采用，立马做，考虑的东西实在太多，需要各方面综合考虑才能做出决定的。
如果上司执行的建议与你不一样，甚至千差万别，你不能赌气，并且没有把事做到位，用借口来说服自己这事不成，按自己的才是正解。要明白你可能是对的，但谁是上司？他就有这样的权力去要求你按他的要求做执行，如果你说你做不到，那么你可以离开这岗位，只要你在这岗位一天，你就必须做下去，不然你会被贴上不职业的标签上去。
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