对于LTC流程而言，采购是重要环节之一，主要负责将计划需求传递给供方，确保物料按计划到位，满足订单需求。次流节主要包括：订单接收→采购转单→供方回复→齐套评审→订单变更→入库检验。
此处的采购偏执行，需要与外部供应商和内部价值链部门频繁打交道，同计划一样，是整个LTC链条中需均衡众多资源，异常频发的地方，体现的是企业组织能力。本文重点讲讲这几年在Z导师的带领下，对采购的理解。
采购的模式有很多种，常见的包括战略、长线料物资采购、客指料采购、ODM采购、MRO采购、定制件采购、标准物资采购等，不同的采购模式其需求源头、流程和管控点是不一样的，一个企业往往有多重采购模式并存，后续将逐步展开。本文重点从业务流程、传统采购的角度进行探索。
那么，传统、常见的采购模式有哪些弊端和问题呢？结合自己的认知，我觉得主要有2点：
1、缺乏主动性（工作展开被动，计划需求什么就采购什么），较难适应订单、计划需求的变化，不仅采购费用、成本高，且物料呆滞、风险高，管理成本也高；
2、采购理念停留在降本、执行维度。对内注重资源的整合、互动，易产生部门墙，比如采购流程的优化、计划的监控和与供应商的谈判、沟通等；对外与供应商的关系是一般买卖关系，频繁更换，无法共享共赢，不利于生态圈的建设。
采购同样涉及交付、成本、质量，是命脉。但是也存在诸多问题和烦恼，比如计划调整导致采购到位后需求取消，变少、变多，过早入库的库存积压，来料呆滞，不良等等。理论上PO跟WO是对应关系，有多少需求，就应该有多少供给，供需平衡只是理想状态，很少有企业可以做到，下面谈谈基于供需平衡的采购管理核心：
基于供需平衡，采购需求与供给有三道防线，也是齐套点检的三种逻辑：
1、系统需求=库存；
2、系统需求=当日入库PO+现有库存；
3、系统需求=PO+库存+过期订单。
齐套只是采购管理的初级阶段，保障次日工单即可。进阶采购，还考虑成本、周转及呆滞风险，而导致采购成本、呆滞风险的大部分原因来自于采购异常、例外订单。基于计划调整和采购效率的控制，核心在对PO的管控。
例：实际业务中，可能WO需求很长，而物料采购周期很短，没有经验的采购员，看见需求会立马转成PO，这就会导致PO提前入库（甚者超过生产周期，多者几月）。如果物料不能及时转成产品发货到客户手上，随之而来的就是库存积压风险（还包括资金占用，利息损失，质量损失等等）。基于此，我们应该把重心放在PO的转单管控上。
首先，把PO按入库日期拉出来，用WO需求日期倒减。根据日期设定不同档位，提前入库的，聚焦比例，设置目标，先降下来。延迟入库的，按天数分档，制定目标，倒逼采购能效提升。
不难看出，PO的目的就是交付。所以，采购的核心重点是既要做好齐套管理，又要做好例外管理。我们这里只是提到了理想情况下PO=WO的采购管理。当PO≠WO时，我们应该怎样管理？这种情况更接近于实际业务场景，也是烦扰大多数企业的问题。
除去例外不谈，核心问题在于插单。插单是在原有订单饱和的情况下，因为业务需求的变更，临时增加、减少计划量（此处不谈减少的情况）。插单背后是需求PR的变化，要做好此种业务场景的采购管理，终极目标就是实现当前时间点的PO=WO。
之前在Z导师的带领下，简单学过SAP标准解决方案的【重计划】，系统首先会从订单A的需求中拆出500来，优先满足订单B，然后再重新生产一张数量为500的新的PO，来满足订单A。当N颗物料对应的N个订单时，SAP也会用同样的逻辑进行重计划。终极目的是实现当前时间点的供需平衡。
我们认为，PO是外部供方与公司的一堵墙。首先，因计划的调整及插单，PO调整频繁。另一方面，受工作能力的影响，也会导致PO调整错误，从而导致采购计划的混乱。同时，PO会导致公司物料入库效率的低下，人员、机构的冗杂（需配置专门的人员进行入库管控，由此会带来沟通成本高、腐败等一系列问题）。
所以，行业也有公司不启用PO，采用寄售模式。通过设置合理的库存水位，将预测与PR实时传递给供方。由供方决策什么时候送货，送多少，最后用公司实际的消耗量进行结算。结合芯片流的探索，拉通整个LTC交付流，采购的终极是预测、PR与PO的分层发布，预测发布供方，PR指导供方备货，PO刚性提货。
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