研发管理之道

习惯性的废话

昨天去参加了中生代技术和飞马网在成都联合举办的技术论坛，研发管理之道专题是其中一个分支，整个下午我就泡在了那个场子里面，开始了研发管理思维漫长的碰撞。

在今年年初一不小心看了一本叫《技术管理之巅》的书籍，虽然整本书干货不多，但还是有些篇章是能够吸引到我，我想取其两者的精华形成我对研发管理的系列文章。

什么是研发管理？

研发管理可以体系性的分为“道”和“术”两部分，“道”讲的是管理中的道理、心法，如：技术定位、技术与业务的融合、企业文化、技术哲学等；“术”讲的是管理中的方法和套路，如：技术团队组织架构、产品开发流程、制度规范的建立、大数据与技术管理创新、远程技术团队管理、架构设计等。

研发管理的目标

作为多年的项目管理者，我们在管理一个项目时首先要明确的就是目标。那么我认为研发管理仍然有它的目标，而往往大多数研发管理者没有考虑过或者忽视掉了对研发管理目标的明确。研发管理的目标是提升研发团队绩效（成果最大化，成本最小化），使技术与业务高度融合（争取让技术团队人员都成为业务专家）。

研发の套路

最远的距离不是左手与右手的距离，也不是你在我对面而我却在玩手机的距离，而是知道与行道之间的距离。在大多数管理类的分享和书籍中更多带给你的是大的概念，抛给你的都是类似OKR、KPI、情景领导力模型、DISC领导力模型这一类装逼的词藻。当你听完这些概念后觉得讲的是非常有道理，但始终觉得缺少什么，内心还是“空唠唠”的，其实缺的就是怎样将这些一个个方法运用到研发管理中落地执行。

昨天在论坛现场来的几乎都是楼上楼下的邻居大咖，很有意思的一位老师@刘朋-Nokia成都研发中心经理在现场分享了他在研发管理中运用的套路，同时在过去一年中总结了18个招式，虽然他没有讲完所有的套路，但是他总结套路的方式方法很值得我们借鉴，也很期待你的书早日出版。

首先，在研发管理中的方式方法是可总结的，在处理相似问题上是可复用的，从而形成了我们研发管理中的模式也就是大家习称的“套路”。

其次，按照设计模式的思路，我们可以将总结下来的管理模式进行命名、分类、对该类模式的问题、解决方案、结果及应用实例的补充。

最后，形成模式表格如下：

名称	工作之外（outside of work）
类别	Person
一句话总结	人永远是软件团队中最核心的决定因素，如果不把软件团队中的人作为一个完整的人对待，信任和激励只能是空中楼阁
问题描述	你的团队是否出啊线了缺乏信任的危机？大家相互戒备，掩饰自己的缺点，不敢发表不同的意见？你是否苦恼于 没法找到和员工建立更深层次链接的那个点 ？空降到一个新的团队，你是否在困惑第一步应该如何迈出？
解决方案	自组织团队的第一大障碍就是“缺乏信任”，基于暴露弱点的信任不是一夜之间就剋一树立的。然而，通过下列的最佳实践，可以让团队领导在相对较短的时间内在团队中取得相互信任：工作之外的个人背景介绍；团队领导勇于展示个人的不足；个性及行为特点测试，结果分享和团队讨论；团队成员工作效率讨论；
结果	软件团队内部信任的建立（团队成员相信同事的言行是出于好意，在团队中不必过分小心，相互戒备，主动寻求帮助，愿意给别人提出反馈意见和帮助等）
应用实例	习大大上任时第一件事情公布自己及家庭的背景信息

第一次员工1V1谈话方案 ：

第一部分	个人背景介绍 (15分钟)
	家乡、大学经历、第一份工作、爱好、独特的经历或挑战、家庭、孩子
第二部分	职业性格／行为测试结果分享和讨论(15分钟)
	可以针对九型人格、DISC测评，针对双方性格类型的典型表现，以及我期望的和我相处的方式
第三部分	分享各自的强项和弱点(15分钟)
	双方分享各自的两个强项和弱项
第四部分	分享对团队管理者的期待(10分钟)
	让员工描述最期待管理者的三个优秀特质

合格的研发管理者

最后一点也是我不断进取追求的方向和目标，判断自己是否是一个合格的技术领导者可以参照以下表格：

工作类别	工作内容	得分(1-5)
技术架构	是否建立了公司主营业务中技术框架和实施模式
	是否建立了技术体系标准
流程制度	是否建立了高效率的技术团队
	是否建立了健全的项目管理体系
	是否建立了员工能力发展体系
知识&培训	是否建立了公司的知识库管理体系，技术培训和分享体系
业务支撑	是否为公司营销管理、人力资源管理、财务管理提供了技术管理接口
	是否在技术产品层面领先于同行
影响力	是否建立了在公司内和行业中的影响力
视野&执行	是否具备技术前瞻性、战略落地能力

其实可以总结为四点：

• 建立技术团队文化
• 规划技术发展路线
• 宣传公司技术品牌
• 吸引更优秀的人才

最后给大家推荐一本书《清单革命》