变革曲线

引导战略性变革并不只包括那些重大的变革，还包括有助于创造和保持竞争优势的变革。我们常见的有三种基本的变革模式：预期性变革、反应性变革、危机性变革。

预期性变革是指主动期望的战略变革，而不是被动地等待着变革降临。也就是说，预期性变革要求我们扩大视野、放眼未来，这样，我们就可以提前预测道我们自身以及我们组织的变革预兆。在确切的证据出现之前，我们要尽早发现原本正确的心智地图会很快无效。基于这种判断，随之而来的挑战就是在不确定的情况下，找到新的正确的心智地图，并让其他人也认识到变革的需要。

反应性变革是指我们花费大量的人力和时间所进行的变革。当显著的征兆和信号表明变革是必需的时，我们会对这些征兆和信号作出反应，反应性变革正是以这种反应作为中心。这些征兆和信号来自消费者、竞争者、股东、员工以及其他重要的利益相关者，这些人提醒我们应该变革了，否则我们会为此付出沉重的代价。

当我们没能放眼胃癌作出预期性变革，还忽视了表明需要反应性变革的信号时，具有极大破坏力的危机性变革就会不期而至了，我们被迫要去应对这种变革，否则将会被淘汰。

当被问到哪种变革最难时，通常人们会本能地说“危机性变革”。但事实上，危机性变革是最容易处理的。毕竟，当你处于危机中时，你的消费者要放弃你，信用机构给你很低的信用等级，供应商催着你还钱，你随时都可能破产，让人们改变要比预期性变革和反应性变革时简单的多。而在预期性变革中，反映变革的那些信号遥不可及，他们很难被预测道，也很难说服其他人什么才是正确的变革。从这个角度来看，大多数经理同意，预期性变革是最难处理的。但是，当考虑到变革的成本时，危机性变革成本无疑是最大的，一旦陷于危机，就会大量裁员，为糟糕的财务状况绞尽脑汁，投资者资产缩水，危机性变革的成本实在是太大了。

因为预期性变革是最难的，所以大多数人一直等待着，知道变革曲线上预期性变革下降到反应性变革，最终到达底部的危机性变革才开始行动，而在这一过程中，变革的成本以几何级数的速度增加。

变革曲线

我们从上图中可以看到，三种变革的难度和成本呈负相关关系，当变革难度增加时，成本就会下降；相反地，当成本增加时，难度就会下降。为什么会这样呢？我们来做一下分析。

我们先来分析危机性变革。如果深陷危机，消费者抛弃了你，竞争者将你甩的远远的，那么重新崛起将会是一个令人恐惧的挑战。但是就变革的本身而言，危机性变革要比预期性变革容易。毕竟，当公司信用等级在不断下降，每天都在亏损，公司股票价格每况愈下时，让人相信现在的心智地图是错误的能有多困难呢？如果劳动力成本过大，裁剪1/3的员工有多困难呢？到底裁多少员工是精确的呢？虽然裁员可能需要非常大的勇气，但是需要多少技巧去告诉1/3的员工他们被解雇了呢？例如在战场上手臂受伤，我们可能需要立即截肢以防止失血过多，而不是安排3个小时的手术来把手臂治好。危机性变革会以大量的金钱、股东权益、消费者的忠诚和员工的生计为代价。这样一来，尽管危机性变革是最简单的，但是它的代价也是最大的。

在一个组织中，反应性变革是最普遍的变革方式。由于缺少足够的证据表明过去那些成功的心智地图在将来会是错误的，所以反应性变革比危机性变革难处理。由于它发生在公司亏损和大量裁员之前，所以它的成本比危机性变革小得多。虽然这样，反应性变革本身是好的，反映商业环境变动的征兆和信号越不确定，等待和反应就会越谨慎。当现阶段存在较大利益诱惑时，公司的领导者会主动把改革从预期性变革下降为反应性变革，我们应该记住并且计算出这样做的成本和后果。

我们每个人都知道预期性变革非常困难，尤其是刚开始的时候。正如很难看到远方的物体一样，让我们觉察视野边缘甚至是视野之外的商业威胁或机会，实在是太难了。此外，即使我们能使其他人预见这些威胁或者机会，但是它们离得越远，改变方向的可能性就越大。如此导致的结果是我们先前决定的预期性变革可能不完全正确，实际上，这正是理性经理人不选择预期性变革的原因。

诚然，我们并不提倡不计后果的或者轻率的预期性变革，但是，当决策正确时，我们要提醒自己，正确的预期性变革会带来潜在的收益，并降低成本。这样做不仅给组织，也会给个人带来收益。

当变革涉及长而陡的学习曲线时，这一点尤其正确。由于这种曲线意味着好的结果并不是在一开始就出现，所以有时候我们也可能得出相反的结论，这种曲线告诉我们做好一件新的事情是需要大量的知识的。有时候我们努力后，所期望的结果并没有很快出现。但是这很到底解释了跟反应慢的竞争对手相比，为什么在变革曲线上公司变革越快，优势会越明显。在相等的时间里，一旦进入快速增长部分，与竞争对手的优势和距离会越来越明显，如下图：

学习曲线的第一年 学习曲线第二年

预期性变革困难性高，成本低。当我们进行预期性变革时，一定能成功吗？不一定。

首先，预期性变革需要一颗坚强的心。天下没有免费的午餐，高回报必定伴随着高风险，预期性变革需要勇气和眼光；

其次，预期性变革需要有远大的抱负。不仅是对名声和财富的抱负，而且也要有抱负成为最好，这种最高包括效率、能力、质量、速度等，来自这些方面的动力激励人们不断前进。没有对非凡成就的热烈追求，我们会等着滑落到反应性变革。

最后，好的结果并不会很快出现，首先出现的反而是不利的情况。我们很清楚这一点：承诺是成功的预期性变革的基本特征。如果我们自己或者我们的组织采取了预期性变革，我们可以通过告知他人的期望来帮助推进这一进程，另外我们也应该向其他人解释努力和结果之间的关系并不是直线性的二是曲线性的。尽管这个策略很好，但是在变革的初期，它不太可能减少阻碍，尤其在当变革带来不利的情况下更是如此。因此，对于那些采取预期性变革的人来说，除了绝对的承诺外，基本上没有其他手段了。

《变革始于个人》读书笔记