所谓建模，就是从一堆纷繁复杂的信息中抽象提炼出一个简单的模型，然后用这个模型来解释复杂的情况，方便理解与记忆。
我举个例子，你背得出八大菜系吗？一般人知道川鲁湘粤，剩下的都有哪些，似乎不太容易记住。
为此，美食家傅骏建了一个模型，让人听一次就能记住。这个模型特别简单，就是用沿江和沿海这两条线索解释菜系分布。
建模的依据为什么是沿江沿海呢？傅师傅表示，菜系之所以被称为菜系，是因为它们每个季节都能办出不同的有时令特色的完整席面。只有物产丰富的沿江沿海地区，才能满足这一条件。沿长江由东向西的是安徽徽菜，湖南湘菜，四川川菜；沿海岸线从南至北的是广东粤菜，福建闽菜，浙江浙菜，江苏苏菜，山东鲁菜。八大菜系从彼此之间看似毫无关联，但可以被我们快速牢记，只是经过了建模这个化繁为简的步骤。
那么，在建模前加上行为二字，指的是什么呢？这是指一个人从他每天偶发的、零散的行为中找出那些最值得保持的部分，用简单的逻辑整理一下，把这些行为变成一种方法论，让这些值得保持的行为能够不断被复制，被优化。这就是行为建模。
在日常工作和生活中，人们很少会有意识地反思方法论，无论做对还是做错，自己也不知道是为什么。所以我（脱不花）经常哀叹：大部分人一直在浑浑噩噩地生活，经历可能很多，经验却很少，因为他们从不总结。
但如果我们这样追问，我们的激励对象：“你是怎么做到的呢？我们来总结总结。”其实是在帮助对方对自己的行为做出反思，把行为背后的方法逼问出来。
很多时候，一句简单的“您是怎么做到的”就可以把人们从无序的状态里拽出来，用模型化的思考方式总结日常行为。
在金利的沟通场景中，这个句式很好用，但并不能刻板地复制。接下来，我们通过几个练习来看激励句式会发生哪些意想不到的变形：
练习1：对下级的激励
假设你是销售部门主管，发现有一个新来的下属签约速度特别快，那首先可以表扬他：“刚来就把业务摸透了，很不错。”
按照我们激励的句式，你可以跟上一句：“我看到和其他人相比，你负责的客户签约速度特别快，你一定是有自己的工作方法，我很好奇，你能不能总结展开讲讲呢？”
这听起来像是很谦虚的请教，但现在我们已经知道了，这是对他的激励，能帮助他把好的行为总结出来定型。而且这个表达目标明确，关心他的方法论，而不是一个任意武断的赞美。当然，它不光可以用于上级对下级，下级对上级，甚至同级之间也可以使用。
对方原先可能没有想过这件事，经由你的提醒就会停下来思考自己到底做了什么。这个快速签单的方法被逼问出来后，不光他一个人可以不断复制，你还可以介绍给公司里的其他人，让签约快这个行为在组织内部无数次地发生。
把对方正确的行为放大，显然是一种特别好的激励方式，但在那之后，千万不要忘了激励句式的最后一个动作：反馈闭环。
你想对方认认真真建模了，甚至给你写了邮件，但到你这里却石沉大海，那么人家就知道你只是随口问问，并不打算抓落实。而反馈闭环这个动作，就是在总结对方的总结，告诉对方，你是怎么看待这个行为建模的，它对你有什么影响。用你自己的实际行动把对方的建模夯实。
当然，除了夯实，你还可以在这个环节把对方的建模拔高一层。还是上面的例子，你可以这样跟下属说：“我看了你关于签约的总结，觉得你特别擅长优化流程，对流程很敏感，以后你开展其他工作的时候，这种优势也值得保持。”或者：“你做这个工作确实有一套自己的心法，你再评估一下未来怎样做才能签约更多客户。”
这些反馈都是在给对方铺设台阶，让对方意识到：“领导要让我承担更重要的责任了，我要继续好好努力，未来做其他工作时也要发挥自己优化流程方面的能力。”没错，你可以用自己的方式或者视野把对方的行为建模上升到一个新高度，这也是你施展领导力的过程。
最后，需要强调反馈闭环，有一个大前提就是对方的行为模型经由我们认真观察的，却是有价值的。在对方的成果上，不值得激励时，先别随便激励。很多时候，职场溺爱并不利于个人发展。
练习2：对于平级的激励
假设你是人力资源部门的经理，有一个平级的女同事是销售部门的总监，形象很好。如果你想激励对方，该怎么说呢？说你今天真好看，看了就让人高兴吗？
这只是赞美对方，回复一句谢谢，沟通就此打住了。如果想激励，也要做行为建模这个动作，同级之间也不例外。你可以这样说：“你今天真好看，这个形象特别符合我们公司对女员工形象的标准要求。下周例会，我能不能邀请你担任我们的内部讲师，讲一讲个人形象管理的问题？我陪你一起备课。”
需要特别注意的是，你在邀请之前要结合对方的沟通习惯，先行判断一下。如果她本身表达很好，或者是我们前面说的老虎孔雀型人，那你就邀请她当众做个分享。但如果她很内向或者是猫头鹰、考拉型人，那你可以转变一下方式，让她用文字的方式展示给大家。
还是我们前面说的，没有人不愿意被看见，只要你用了对方擅长的方式，对方肯定备受激励，高高兴兴地总结去了。
当然，对方的宣讲会上，你一定要在场，人家是应你之邀来分享的，你的出席本身就是一个很好的反馈。你还可以在对方分享完之后替她做一个总结，完成反馈闭环：“王总监刚才讲的特别好，我自己都收获很大。按理说我们可以找专业的形象讲师来讲。之所以要请王总监，是想让大家学习下如何在业绩这么领先的情况下，形象还保持的这么好，这才是我们学习的榜样。”
这个总结不仅对他本人有用，对于所有听众也有帮助。这相当于把激励推向一个高潮，接下来，如果公司小姑娘们的精神面貌焕然一新，你说对方的成就感会不会很强呢？
练习3：对上级的激励
假设你的领导来一线视察，表现的对业务非常了解，你怎么说效果最好？
通常我们会这样赞美领导：“您太厉害了，一般到您这个级别的领导对一线的业务细节已经不熟悉了，没想到您还这么了如指掌。”其实你只要稍微修改一下措辞，就可以把它变成对上级的激励：“领导，我挺好奇的，您平时这么忙，为什么还能了解到这么多的一线细节呢？您是有什么特别的工作方式吗？”
这还是在给对方的行为建模，只不过表述的方式从之前对下级的“你回去总结总结”转变成了“我想跟您请教一下”。
这个时候领导可能会回复：“其实挺简单，你每天去看100条客服的记录，就知道用户在关心什么，什么问题，让用户不方便了，久而久之，你就有这个手感了。”
对你来讲，这是即便在正式的员工培训里，都未必学到的方法，却在向上沟通时学到了。对领导来讲，自己对细节的关注被下属看见了，深感欣慰。
了解到领导的行为建模以后，别忘了完成反馈闭环。两周之后，你可以拿着自己看过的客服记录来领导反馈：“自从上次您教了我这么一招，我认真学了一段时间，发现确实很值得挖掘。因为我学过一点数据统计，还帮客服的同事做了一个分析，总结了一些共性问题。你要是有空的话，再给我指点指点。”
这么一来，领导是不是对你高看一眼？更重要的是，你帮领导又升级了这一次建模，引导他把向你传授经验这件事固化下来。如果你跟领导之间有了这层默契，那你是不是相当于给自己找了个职场导师呢？
当然，向上激励有个前提：你得是一个真的值得别人尊重的下属。说到底，在残酷的职场上，每个人都要靠战斗成绩说话。如果你业绩落后，协同能力也不强，那么还是先把基本工作做好，再去领导面前刷存在感。
我们刚才讲的都是职场中的激励，希望你不会误以为激励只在职场中奏效。只要对方做出了你希望他保持的行为，都可以去激励。
比如送孩子上幼儿园，你可以把经常跟老师说的一句恭维话“孩子特别期待开学，因为开学能上您的课”转化成激励人心的表达：“孩子特别期待开学上您的课，小孩子这么爱上学真是挺少见的，我特别好奇，你们在学校是怎么做的？”
老师会不会有意识地总结自己的方法论？会不会因为一套可复制的行为模型而越做越好？最终受益的其实是你们家孩子——他拥有了一位更好的老师。如果你还能反馈闭环，就会形成一个不断放大的正循环。
这就是激励的奇妙作用。
在日常生活中，正激励产生的巨大的长期效应，有一个最典型的例子就是海底捞。说到这家公司，我们每个人的第一反应都是它的服务。那么，海底捞是不是从营业第一天开始每个门店的每位店员都是如此呢？
不是。其实是少数电源，少数门店重视了一点服务细节。你觉得西瓜好吃，送你一个打包带走；小孩睡着了，想办法帮你铺张小床，让孩子睡得舒服点。于是慢慢的江湖上就有了这个传说。它在被顾客和媒体记住以后，开始广泛传播。最后的结果是什么？是海底捞的服务不得不好。
后来有了《海底捞你学不会》这本书，说明本来是个夸张的说法，但是无意间完成了一个行为建模。当所有人都在说，海底捞的服务你学不会时，海底捞就必须让别人学不会。别人送西瓜，我们就得送零食；别人都送零食的时候，我就得上美甲服务……这样一路下来，尽管有很多人说海底捞的味道也就那样，但它已经超越了火锅这个品类，成为某一类餐厅的代名词。
来自顾客的激励，一个个积攒下来，最终的结果是什么？是今天已经几千亿港元市值的海底捞，一个巨大的商业奇迹。从1994年海底捞创立，迄今将近30年，不知经历过多少代服务员，这个行为建模留下的约束始终都在。
不要吝惜你的激励。像你身边的人持续地发出正反馈，去激励他，给他建模。看看未来会发生什么有意思的变化。
脱不花《沟通的方法》
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