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人类生活每一次重大的发展都伴随着技术的进步，培训领域也不例外。我们曾在《什么是培训4.0》这篇文章里讨论过这个话题，从演变过程来看，培训发展每5~10年就会有一个热点，从对“大师”的个人崇拜，到游戏化体验式的过程至上，再到从问题出发的专题小组，直至绩效导向，每一步都是进步，每一步都是帮助组织向前发展更近了一步。
然而进步的过程并非一路平坦，总是伴有一些弯路，当今企业培训市场上人们都在讨论的热点，是向培训要绩效。当咨询公司用纸面逻辑和PPT故事教育用户，当他们高喊“不以提升绩效为目的的培训都是耍流氓”时，企业的培训经理、HR们欢呼雀跃，泪流满面，因为他们终于看到了证明自己价值的可能性，终于在企业里有机会抬起头做人了！
每个时代人们都需要被造梦，毕竟生活太干瘪了。
这次造的梦来头可不小，造梦人引用大量西方的经典理论、实验结果，和若干国内的实践案例，拼凑了一个“跟我走，带老板赚大钱”的梦。
这一盆冷水下来是不是有点懵？
这感觉有点像刚坐上火箭，可还没等启动，就发现这个火箭是乐高搭出来的，根本飞不了。
来看一下这里的逻辑问题吧。
01 到底是谁在向培训要绩效？
企业培训应不应该把提升组织绩效作为终极目的？
抛去企业发展阶段的差异，抛去战略定位的差异，我们就暂时约等于培训的目的就是为了提升组织绩效，这一点没问题。
但是向培训要绩效就是个玩笑了。
为什么呢？
你得看这是谁的需求。
刚才我们谈到了培训能不能提升绩效这个问题里的两个参与者，即咨询公司和企业里的培训经理，可唯独没有谈到对绩效结果最为关注的人，就是企业主和业务负责人。有没有想过一个问题，他们在谈论企业培训时，他们真的有向培训要绩效吗？
有朋友说有啊，咱们培训经理在公司没话语权，不就是因为天天被问“培训有啥用”，而我们又回答不了吗。
其实如果你细品，问“培训有啥用”这个问题的人，基本不是业务负责人，而是在跟培训负责人抢地盘、抢资源，又具有一定站位优势的看门小鬼、人力、财务以及其他部门，请注意，他们自己从来不回答他们存在有什么价值，某些时候他们存在只是因为有了桌子，必须得配一把椅子一样理所当然，而企业培训作为组织发展的年轻力量，则总是被重新定义。
关于培训有啥用，我怀疑你之前调研得到的是假需求。人的想法是非常复杂的，想搞清楚人的真实想法怎么能是通过电话询问、问卷填写或当面聊几句就能概括完成的？我们需要搞清楚“刻意调研”与“跟业务泡在一起”的区别，调研是道听途说，即使亲眼看到的、亲耳听到的也不能相信。
我相信这一点不用过多展开，大家都有实操经验，别人问你的问题，你有几次是真心回答，又有几次，你连自己的答案都怀疑。
与业务泡在一起是观其行，察其内，这样你就不会草草得出一个调研结论，你就会发现业务伙伴对培训的期望比你想象的更客观，业务内部意见有时也不统一，甚至有时会变来变去。这样的需求才是真实的需求，这样的需求是看不出、听不到的，但是相处久了能闻得到。
02 培训对业务来说是充分条件还是必要条件？
很多时候向培训要绩效的人，包括培训人自己，以为这道命题是求证培训对业务是充分性或必要性。业务人怎么看这个问题呢？
不如我们从一个有趣的比喻看培训与业务的关系：
有一个与我相识许久的业务事业部负责人曾经打了一个非常形象的比喻，在他看来，达成业务目标，相当于把一辆车从此地开往远方，大家都坐在这部车里，培训就像这车里的后视镜，能帮助我们看清一些东西，帮助我们反思一些东西；当然，这部车还有其他的组件，包括制定政策、制定激励方案、招人、提拔、淘汰等等，所有的组件构成了这部车，这部车想要安全又快速的到达远方，隐含了两个条件：一个是，大部分组件能用，个别组件特别好用；另一个是，这部车里的人对去哪里能达成一致，开车的人得懂开车技术。
我们来翻译一下，如果我们选取充分-必要这个维度来评价培训，那么除了正在创造业绩的业务团队以外，上面比喻里提到的所有的岗位和面向未来的项目都是非必要非充分的，理论上所有这些职能都可以外包，或者由这个留下来的业务团队来承担，别忘了企业创业之初，所有的职能就是老板一个人承担的。
所以，是充分-必要这个维度选错了。
一个成熟的业务负责人怎么看待这个问题，他通过这个比喻巧妙的回答了：如果有急事，必须现在就要出发，那么没有后视镜，这车也能开走，但是要想开的远，还是得安装一个后视镜，相对应的，业务发展的很快或者业务出现严重问题的时候，确实都顾不上搞培训，注意，不只是培训，这个时候什么人才发展计划、薪酬体系、文化建设无一幸免，全都得靠边站。但要想走得远，那就得重视培训，重视其他种种，它是一个重要不紧急的事。我们看到，评价培训价值选取的维度，应该是重要-紧急的维度。
03 培训发展以价值为导向，错了吗？
上面我们回答到底是谁在向培训要绩效的问题。那么为什么业务不向培训要绩效呢？
因为理性的人只设定客观的期望值。
做个测验，假如你的孩子正在准备高考，刚巧市面出了一本书，叫《30天，送你上清华-世界一流记忆力训练宝典》，20元一本，你会不会买来给孩子？
你可能不买，不买的原因请一会儿再告诉我。
你也可能会买，因为你想的是，如果买回来孩子有用那就赚了，如果孩子没上清华你也不会找那个写书的人理论，是因为你只损失了20块吗？不是，是因为理性告诉你，孩子能不能上清华，与这本书好不好没有直接关系，而与你的孩子有没有扎实的研究教材，有没有把题做通，面对考试失利有没有勇气和毅力振作起来，以及有没有恰好用这书中的方法提升了记忆力等等，总之一句话，很多因素交织在一起最终决定了你的孩子能不能上清华，任何一个单一因素都不能直接将你的孩子保送进去。不买书的人也是明白，这两者没有必然联系。
如果你仔细研究那些声称提升了组织绩效的培训报告，里面的逻辑漏洞百出，“他们出错率降低了10%，是因为参加了我们的培训”、“他们业绩提升了25%，因为他们后来解决了我们课堂上研讨出的课题。”……就是这么强行发生因果关系。第一次听这种报告，你和你的小伙伴可能会眼前一亮，第二次再听，你们只会相视一笑。
回到今天的话题，业务团队对培训的价值的看法也是一样的，他们希望你的培训产品好用，同时他们也很清楚，你的培训产品再好用，也不一定有用，这话怎么讲呢，咱们分开说。
所谓培训好用，是指如果能让业务的伙伴在上战场之前，就熟悉战场里需要用到的心智、方法、工具、技能，那就是业务负责人非常想要的培训的样子，因为练好了再上场，打胜仗的概率就大大提升了。这就是现代企业培训努力的方向，所以从这个意义上来说，培训的初心就应该是提升绩效，没问题。
那为什么好用的培训不一定有用呢？首先上战场以后，学员有没有应用他在课堂的所学，这个件事儿主要不取决于他自己，而取决于他所在的系统环境。他刚学完“要事第一”，满怀兴奋的回到工位上，准备把所有的工作进行排序，结果写到一半写不下去了，满篇都是上级安排的重要又紧急的事，他这个环境就决定了他的时间不由他管理，你能说这个要事第一的培训错了吗？
而打胜仗又是另外一个概率问题，如果你的业务负责人热情洋溢的拉着你的手，告诉你，多亏你的培训，我们这次业务增长了10%，你自己信吗？戏剧性的一幕是，我所见到的培训对于业务贡献的数据，基本上都是培训人给出的，没有一份是从业务人那儿给出的，如果你真这么重要，业务人在报告里为什么不写你？如果这是真的，业务的人绝对不会只和你合作一次，他会天天拉着你的手，天天想着怎么把你拉到他的身边。
简单总结一下，培训的确应该以提升绩效为目的，但两者没有线性关系。培训人所有的努力，是让培训无限接近绩效支持，但永远不能直接触达，因为按下开关的人不是他们。那些向培训要绩效的人，你为什么不问问自己，你读过的书对你产生了多少财务收入？这跟培训产生多少绩效这个问题高度相关，你应该试着去回答一下。
04 向培训要绩效这个点，是怎么热起来的？
用数字证明培训对绩效的价值或许是一条弯路，但是回顾培训发展的进程，每次弯路的贡献都大于它带来的弊端。所以从这个角度来讲，我认为至少向培训要绩效是一个有趣的探索方向。为什么人们会走向这条路呢？
首先是内行人缺乏定力，学习永无止境，研究学习就更加没有既定的公式，培训人还是要在多变的环境下，回归培训的初心，形成定力，避免盲目跟风，对了，你还记得当初人们对成功学有多痴狂吗？
其次是家门口的野蛮人急于证明自己，随着企业培训在历史舞台出现更多的戏份，更多领域的人开始关注到培训发展，线上学习平台的崛起，咨询公司的新生力量，大家都希望打破原有的市场格局，创造新的概念，让自己脱颖而出。“好培训必须出绩效”就是头脑过热的炒作，国际先进企业对培训发展的研究，只是强调培训应该以商业收益为出发点，以提升绩效为目的，不要浪费企业的资源，做些不痛不痒的说教，但企业可从来没打算出钱出力就为评估一个培训项目产生了多大价值，你可以要求恋人爱你，但如果你非要让他证明他有多爱你，是99%还是10000%，这段爱情还叫爱情吗？他要是真拿出证明的那一刻，你就得警惕了。
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