项目管理工具箱
86 项目范围管理方法技巧—制定范围计划
一份具体规定在整个项目期间，如何确定和处理项目交付条件方法的文件。
制定范围计划准备工作：首先对启动阶段提供的信息加以审计，包括项目基本框架结构决策、项目发起人和所确定的利益相关人、项目目标和优先级、规划书中的内容，尤其是与期望结果有关的内容。
找出所需但仍缺少的信息，努力设法获取，必要时更新项目文件。
考虑生命周期及项目方法学要求，传统项目事先准备大量工作，便于总体锁定项目参数和要求；灵活机动项目应当根据反馈情况对范围调整，逐步提交工作结果的计划。制定计划采用适合自己的具体方法。
完善项目范围计划：确定谁参与制定计划工作，并取得他们的承诺，保证参加收集顾客需要、确定项目范围及完善WBS。确定举办研讨会的日期，将范围计划和其他计划工作纳入会议日程。
如何收集和保存计划相关信息，确定范围报告、交付条件有关的项目度量尺度，变更控制的格式。便于存储，访问和沟通管理工具软件，都要做出相应安排。
使得范围计划工作与质量计划工作密切配合，确保总项目计划既支持项目范围所规定的各种参数，也能支持满足顾客、用户及利益相关人的要求。
最终确定并使用你的范围计划：与发起人确认制定计划的方法，特别是处理变更的方法—计划记录在案，并将意图通知项目团队成员。
用计划创建和记录你的项目范围。必须使范围计划，与进度计划、成本计划，及其他计划工作协调进行。用范围计划完成项目基准线的设定工作。
87 项目范围管理的方法技巧—项目范围确认
对项目取得的中期和最终结果，由顾客和其他有关干系人签字认可。
审核验收标准：将试验、确认及项目交付获得正式批准等活动考虑在内。项目范围确认是收尾工作重要的组成部分，但整个项目期间始终都存在确认工作。根据范围计划开展范围确认工作，并把该工作与质量保证和质量控制工作结合在一起。
回顾所收集到的顾客要求、所确定的项目范围、工作细分结构、绩效目标及其他范围文件。将验收试验所需程序、标准和设备等都记录在案，并确保这些资源都已就位，一旦需要都能正常运用。一旦发生交付要求条件通过范围变更控制发生改变时，必须情况下要对你的参数和验收试验加以更新。
试验和评估：阶段性任务完成后，要与你的项目团队对其进行内部评估，对成果加以考验、考查和核对。查明是否有缺陷和问题，必要时修改你的计划，并设法修正不足之处
要求进行外部考核的项目交付条件，应邀请对试验和评估结果有签字权的利益相关人参加，以便验证交付条件符合所有规定的要求
如果交付条件满足参数要求，就取得正式认可—若交付条件没能符合规定标准，应开展某一项工作，迅速解决问题，并取得签字认可、根据考核结果，协商项目加以变更，然后取得签字认可、搞清具体情况，计划开展下一步工作、研究做出其他决定（或取消项目）。
将签字（或状态）记录在案：将项目范围的考察结果运用到沟通管理及编写项目情况报告等工作中，并将所有检验和试验结果都添加到PMIS中。
88 项目总体工作方法技巧—项目管理软件和技术工具
降低管理费用和工作量，获得质量更好的项目信息。
选择用于制定计划和进度的工具：挑选工具的标准，首先要了解同行正在使用什么。采用同行工具，咨询专家，考虑成本、功能、是否容易使用，及是否具有编写报告的功能
一旦选定某个工具，就使用它。收集汇总项目信息，进度计划软件能在“如果…那么…”分析、约束条件管理和计划优化及制定风险响应计划等工作中大显身手。整个项目期间软件工具帮助开展情况收集工作，并为进度控制和成本控制等工作提供支持。
选择项目沟通工作的工具：考虑所有合理的沟通选项—沟通管理和沟通控制支持编写项目报告，将项目团队需要的数据加以存档。
分散性团队，选用所有团队成员都会用到并能加以有效运用的工具和技术，还要进行试验，确保兼容性。
召开远程会议，电视电话视频会议。时差大电子邮件正式沟通至关重要。要尽早解决访问、技术兼容和安全方面问题。版本更新或升级提前告知团队，并进行兼容测试。尽早解决方案、技术兼容和安全方面的（如权限）问题。文件共享和合作方面，打算使用的工具是否能够提供足够的兼容性、效能和安全性。
整个项目期间，要考虑将社交媒介、即时通或其他电子沟通方法作为非正式沟通手段的组成部分。充分利用它们在增进团队成员相互关系和团队精神方面的好处，同时尽量减少它们可能带来的干扰和降低生产率方面的问题。
考虑其他工具：风险管理软件、复杂情况下的决策问题、问题跟踪系统、时间和资源跟踪软件
89 项目总体工作的方法技巧—项目的发起
建立并维护对项目范围管理和组织工作。
项目得以快速启动，保护项目资源，加快决策，消除障碍及处理上报问题。
确定发起人角色：整个项目期间发起人承担以下责任（启动—承诺提供资源、提供数据、引导工作进步；为计划提供支持—提供指导、对计划加以核准；为项目实施提供支持—进行决策、解决问题、予以批准）
开始启动：若项目目标和优先级不清楚，或项目规划书不完整或有缺失，必须弥补该缺点。需要从发起人那里找出开发项目的目的
应当与发起人一起确定项目的利益相关人，列出那些能为项目成功实现做出贡献的人。要落实的一点是：用于编制报告和制度沟通计划的项目基本框架决策将能对利益相关人介入管理给予支持。
要落实发起人提供启动项目所需资源的承诺，包括人员配备、资金、设备、出差、培训，及其他可以确定的费用支出。
获得发起人批准后，召开项目促进研讨会，使项目尽快和有效启动，邀请发起人一起。
对项目资料和范围计划初步分析后，和发起人一起，通过确认项目范围和总优先等级，核实对项目的理解是否正确。
项目发起工作比较费时，发起人通常项目比较多，多半会有所偏向。要和他商讨整个项目期间持续支持是哪些，并确保得到他的承诺。
支持制定计划工作：制定计划期间，要使得发起人随时了解（但不必参与）你工作量进展情况。
随着制定计划工作的开展，必要时应当向发起人请示，就决策问题，及约束条件管理和计划优化之间如何取得平衡等问题，听取他的指导意见。
制定计划，要有问题上报、项目范围变更及其他项目控制方法等问题，确定必要的工作程序。要确保发起人支持这些控制方法，将这些方法记录在案，并请求得到明确的批准
结束制定计划工作时，要把所有的计划文件汇总一起。最好计划依然无法实现发起人所想达到的目标，那就起草两份或更多的详尽计划支持其他更可靠的项目。与发起人商讨项目变更可以利用这些数据。确认实际可行的项目后，冻结项目范围的各种参数，并完成确定项目基准线的工作。将这些基准线最终定案，并将其用于沟通管理和利益相关人介入控制等工作中去。
指导项目实施工作：应当经常向发起人通报项目的扼要情况，并及时提供所发生事件的真相，哪怕这些事件包含坏消息。定期与发起人会面，讨论工作总的进展情况，使得项目始终处于透明状态。
若项目变更控制工作某些方面对项目目标造成了影响，就要请发起人评估各种选项，并加以决策。
一旦发起人没能处理上报的问题、给予必要的批准，或及时对问题加以决策等原因造成项目停摆，可以使用问题管理程序要求发起人在给定时间解决问题，并告知继续迁延下去可能造成的后果。必要时，可向你的上级汇报，并在项目情况报告中将问题记录在案
倘若一连多天都无法接触到发起人，就要他指定一个人来负责，这个人应当有决策权和签字权，以保证工作不会中断。
项目收尾阶段，通过项目范围验证工作获得发起人对最终交付条件的认可。
尽快替换失去的发起人：发起人工作调动、健康问题、得到提拔、辞职退休等，应尽快找一个新发起人。将该项目价值及无法说服高层人士支持该项目所能造成的后果等情况记录在案。新发起人可能人选：一旦项目失败会受到不良影响的人；重要的、有影响力的利益相关人；有权取消该项目的人。利用无职权影响力方法求得新发起人对你项目予以支持。
30 利益相关人管理方法技巧—对利益相关人介入的控制（维护关系，取得支持）
设定期望结果：使用利益相关人管理计划中所决定采用的那些方法，来邀请他们参与项目目标和优先级的工作。列出相关人士，把他们的意见与所收集到的顾客需求一并考虑—确定范围及完善项目计划过程中，都要与关键干系人，尤其那些负责发起项目的干系人一起验证你所决定的项目参数。应当邀请负责确认范围的利益相关人参与设定项目基准线的工作，对具体评估和试验标准、时间安排及其他项目要素，都要获得他们明确的同意。
积极管理期望结果：让利益相关人随时了解项目基本框架和沟通计划的大致情况。要始终把对利益相关人期望结果的管理工作纳入你的会议、沟通报告，及其他沟通管理工作中去。
一旦出现问题，应当迅速有效运用问题管理措施，增加沟通次数，必要时邀请他们参与解决问题。要开诚布公地开展所有的沟通工作，并向利益相关人提供有关你的恢复计划及解决问题进展情况的具体信息。
发生变更，按照规定的综合性变更控制程序加以处理，对所有重大变更，应当根据需要邀请利益相关人参与谈判项目变更工作，并将项目基准线改动情况通知所有的利益相关人。
对费时较长的项目，应当邀请利益相关人参加你的项目审计会，或至少要向他们提供有关这些变更的建议或结果的报告摘要。
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