【ZhaoWu笔记分享】
以假设为驱动的问题建构，并非完全没有风险。这一思路会让我们至少面临五种潜在的错误，即第1章中讲到的五大陷阱。第一，以假设为驱动的思路，有可能在问题陈述阶段就开始萌芽。我们很可能在自身并不擅长的领域，或是根本不可能发展出真正专业知识的领域，采用专家的思维模式。随后，我们可能会错误地识别问题的规律，错误地认为 一切尽在掌握，并错误地利用这些规律来快速得出备选解决方案。正如我们在第1章音乐行业的案例中了解到的一样，虽然这样做非常高效，但会让人得出关于存在缺陷的备选解决方案的假设。即使往好里说，由此得出的结果也纯属浪费时间。而往坏里说，就像我们在错误的问题陈述陷阱中讲到的一样，这样做甚至可能导致严重的错误。
第二，一旦我们将假设陈述出来，问题框架就会立刻缩小。以假设为驱动的问题建构，可能让我们在自己一手造成的将问题狭隘化陷阱面前不堪一击。我们会专注于头脑之中的解决方案，只有在备选方案被证明不足以解决问题时，才会转而去寻找替代方案。我们在第1章中介绍过的“眼前即世界综合征”，会让人产生错觉，误以为假设能应对整个问题，而除此之外，其他都无关紧要。
在Librinova的案例中，假设Librinova与侯爵公司达成合作，共同在 加拿大发布平台，就会阻碍我们对其他同样可以解决所有陈述问题（如何回应投资人因国际化扩张而施加的压力）的行动方案进行检验。虽然我们可以去考虑替代行动方案，但许多以假设为驱动的问题 解决者都可能会将关注点局限在与备选方案直接相关的前三个假设上，而忽视掉第四个假设，并由此限制了他们对问题的理解和对解决方案的搜寻。
而且，就算我们将第四个假设考虑在内，也错过了另一个问题： 在出版行业本土化特性的前提下，国际化扩张是不是一个富有吸引力的战略。管理者可能有其他更好的方法来满足股东对发展的诉求，比如收购本土的竞争对手，或扩张到相关行业。对这些替代方案进行思考，能通过将思路扩大到国际化扩张之外，来帮助我们对问题进行重新定义。而这正是我们需要强调的要点：从假设着手，会导致我们对问题形成狭隘的定义。由此，如果我们的假设得到了验证，就永远也无法知道是否存在一个更加高效而可行的方案，此即“眼前即世界”。
第三，我们为了理解和分析问题所使用的工具，可能会在暗中限制我们提出的假设。当问题所有者请来专家时，就有可能发生这样的事 情：对专家的选择，决定了假设的大方向，还会在无形中排除掉其他相关视角。举例来说，被指责对排放测试结果做手脚的汽车公司首席执行 官，可以仰仗不同的专家来应对同一个问题。他应该去找汽车工程师、 律师、管理顾问、沟通大师，还是应该把四人全部请来？关于对问题加以理解并给出假设，每位专家都有不同的思路，都有适用于其专长领域 的思维框架。我们拿到的备选方案，将取决于所选专家和他所采用的框架。如果选错了人，就很容易掉进套用错误的框架陷阱。
第四，以假设为驱动的思维，可能会让我们在解决问题之前就开始 沟通解决方案。假设金字塔的很大一部分吸引力，就在于其逻辑与推销备选方案时所讲述的故事结构完全相同。但是，这一混淆会带来风险。在一个政府的战情室和新闻中心，会出现同样的思维模式吗？在战情室 中，人们的关注点在于（或应该在于）找到应对危机的最佳方案。在新闻中心，新闻发言人会将方案推销给众多媒体以及全世界。仅以什么样的解决方案能让受众埋单为思路，去决定备选方案，是非常危险的做法。这也是我们在第1章中讨论过的无效沟通陷阱的一种表现形式。
第五，以假设为驱动的问题建构，可能会让我们难免落入采用潜在的解决方案陷阱。一个看似可行的假设，可能会令我们更倾向于去搜寻并接纳那些能确认该假设的信息，而忽略掉那些会推翻我们的信念的信息。就连经验最丰富的问题解决者，也可能掉进这个陷阱之中。人们的经验越是丰富，成功纪录越是壮观，就越容易相信自身的直觉，从而提升证实性偏差的风险。
网友评论