一个专业协会发起了一项大型活动，参与者包括区域内的所有分会。活动计划遵从项目管理过程中的大多数步骤：创建并批准活动愿景，根据活动主题邀请演讲人，招募赞助商，广泛宣传，以及每周举行状态会议，所有的项目参与人都会参加。关键文档都发布到SharePoint网站上，相关人员可以轻松获取。项目经理起草了“每日追踪”方案，项目规划人员能够逐一分析项目的所有细节，确保不会遗漏什么。项目人员热情高涨，回应也同样热烈，活动如期举行，座无虚席，协会获得非常丰厚的收入。 我（英格伦）是这项活动的内容和项目集总监。在我的印象当中，问题是在活动结束后发生的。作为在这个项目上投入大量时间的志愿者，我们希望项目的成功有确切的原因，确认目标已经实现，认可我们的努力工作。通过问卷调查的形式，组织者收集了参会反馈，结果并没有在团队中分享。最终会计方面的数据只有少数几个人知晓。一些资源丰富、能干的志愿者被召集起来，但是很快又被遣散了。经验教训或者最佳实践没有得到总结。后续活动因此没能借鉴这次活动得以成功的关键因素，也没有带来和本次活动同样水平的参与热情。 我可以影响项目的前期策划。例如，只是用一个会场，使所有出席者都能够听到全部讲座；邀请知名人士对既定主题做演讲，而不是发出征文启事。但是我无法让项目经理和主办方安排一个后续的项目总结。会后我们都很忙，我们没有在活动计划中安排会后的总结工作，后来也就不了了之。结果是，有些参与者感觉这次经历并不完整，他们的努力没有得到应有的认可。 人们需要有一个完美的收尾活动，尤其是在项目成功完成之后，我们相互学习，共享快乐。但是我认为这项活动没有我想象的那么高端，仅仅是因为它没有提供一个平台来供大家分享这份感受。这样一来，就成了“没有消息就是坏消息”的一件事。一个向关键贡献者分享财务收入的建议被草率地忽视了，虽然本来在预算当中；后续的总结报告以及音视频材料并没有像计划的那样向参与者公开。我认为我们是“拉长了橡皮圈”，竭尽所能承办诸如本次的活动，但是主办方迅速地弹回到通常的运营模式。我们失去了对团体作出更多贡献的机会，也失去了基于活动信息的发展机会。因此，我现在不太愿意参加这个组织的其他项目了。 作为一名项目团队成员，我对没有做收尾工作也有一定的责任。我也意识到了，我们太依赖项目经理来组织收尾工作了。我们需要人来要求我们去完成还没有完成的活动，由于这些都没有发生，我们就留下了一些遗憾。 这次经历也说明了一个项目领导者从项目开始到结束，在整个项目过程中是多么有影响力。如果在收尾阶段——对于哪些地方做得好，我们今后还应当这样去做；哪些地方值得改进——这些都没有完成，对于未来的工作，人们就会不那么愿意拼尽全力了。由于人们在收尾阶段的感受会很自然地过渡到下一项活动，对于项目经理而言，给予强有力的支持来确保收尾阶段确实扎实完成，就是非常必要的事情了。没能做到这一点就错过了影响人们观念的一次机会——关于未来一起合作，关于对于组织而言项目如何重要，关于优先考虑一起学习并将经验教训总结应用于未来项目，以及奖励在工作中作出卓越贡献的人。
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