最近一段时间工作上的事情带来颇多困扰，常提醒自己要正能量、不要太认真，一旦陷入工作仍不免积累负能量。循环往复，进入了一个负反馈的怪圈。经过深入调研与思考，终得其门。
困扰的源头
乐帝入职时，恰逢人事变动，老一波产品经理离职，新人又迟迟难以招募。由此最初定位从边缘产品模块做起，到赶鸭子上架负责产品比较的核心模块及其他几个模块。由于负责的产品模块较多，每个产品版本便会有相应的项目进度需要跟进，在项目跟进过程中，发现会有少部分人不够称职，便需要付出额外的精力。以上状态运作起来便是：写完方案跟项目、跟完项目写方案。再相比离职去竞品公司的前同事，负责小且目标明确的业务模块，并有足够时间打磨产品，磨炼技艺，实在让人羡慕。总结来说，便是粗线条的工作，与理想中打磨产品并精进产品能力的预期不符。
困扰的管窥效应
产品经理的工作性质决定了需要与各个团队对接，在对接和私下接触中发现，相关团队普遍存在人员不足的问题，人员不足的特征之一是一人身兼多职负责多个业务模块。相应地，由于疲于奔命忙于完成任务，对工作的满意度及工作收获都会下降，在这样的状态下，工作产出的品质便会粗糙。
处在这样的状态下，也就解释了一直困扰我的几个问题。为什么大家在产品上很少有不同意见？为什么部分人不能尽职尽责多付出一些？因为每个人都在忙于手中的任务，陷入一种管窥心态，不犯错便是第一位的，额外付出不在考虑范围之内。想到这些，人员不足是问题的真因，也便能更多的理解与体谅压力之下的相关人员。
人员不足也有好处，便是能够辨别哪些人靠谱与否。须知退潮时，才能知谁在裸泳；资源不足时，才能看到谁在咬牙坚持。前文所述Z先生便是在这样的条件下被暴露出执行力与领导力意识与能力缺失。
战略归因
各团队普遍人员不足，但仍没有快速补齐人的需求。追溯下来本质原因可以归结到产品生命周期上。目前主线产品各项数据已见顶，产品进入生命周期的平台期，这个阶段的产品投入多少对产出影响不大。产品处于这个阶段，从商业角度来思考需要做到开源和节流。开源体现在为现有资源寻找更多出口，诸如孵化小项目、更多的合作换量。节流则体现在逐步收缩主线产品投入，仅维护基本版本迭代，不再大投入。体现在人员角度，快速发展时期员工数快速扩张，到了这个阶段会存在人浮于事的情况，企业主也会思考在人员上节流。
产品进入平台期后，一方面，投入变少，谋发展的员工可施展的机会变少了，造成了离职率攀升（当然也会有管理问题）。一方面，企业主从商业角度考虑，刻意提高招聘标准，减少人员招聘。这样就不难理解人员紧张问题的原因了。在此背景下，产品经理作为需求输出方，需要推动各方进行产出，而在整体资源投入变少情况下，就会处处掣肘。
价值与定位
互联网的价值在于连接，产品经理核心价值也是体现在连接上。产品经理连接用户与技术团队，连接目标和结果。从产品经理角度看，就是最有效的利用资源，做正确的事。
从业这半年来，衡量工作成果的关键指标（KPI）是负责上线需求量。从结果导向看，更应细分为负责上线的需求解决了什么问题，结果如何，负责上线的功能点从长期产品布局中的作用。从以上角度特别是从长期产品迭代的方向的角度，比较容易准确的判断出产品经理创造的价值。
负责多个产品模块有创造价值和个人成长两方面优势。
负责模块越核心，越能将自己的判断付诸现实，影响亿万用户，收效也越明显。负责多个模块同一时间负责需求越多，能加快创造价值的速度。以上两点原因，目前乐帝的状况可以更快的创造价值。
另一方面，负责比较核心的模块及其他模块，可以从整体上了解整个产品的逻辑，能够培养全局视角。同一时间负责需求越多，则会有更多的试错机会，客观上的试错成本越低，为个人快速成长提供了外在条件。这一点与乐帝实习时由于产品经理过多只能每日跟bug形成鲜明对比。
凡事都有利有弊。负责模块过于细分，可以深耕某个方面，但视角上也会狭窄。负责模块过多，视角和试错成本上都是优势，但也存在产出不够精细的问题。乐帝目前处于后者的情况，则需要付出额外的努力去学习与思考，实现环境与个人协调的正向价值。为将来的变化做好准备。
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