导语:
一、什么是管理者？——一位管理者的主要角色，是通过别人来完成工作。
如何培养他人的成长？
第一步，培养。
第二步，授权。
第三步，学会睁一只眼闭一只眼。如果一个管理者永远不能够学会睁一只眼闭一只眼，员工就永远不可能自我成长。
如果一个人拒绝失败，他几乎什么都学不会。人一定是不断地面对挫折，不断地失败，不断地尝试，才学会的。作为管理者不要急，一定要学会睁一只眼闭一只眼。
2018年听过崔璀老师的［经营自己，实用的人生管理术］谈到了管理无处不在，作为妈妈，需要学会管理孩子，作为妻子需要学会管理老公，不仅仅只是职场上会用到管理。
管理的精髓是通过别人来完成工作，那么我们需要怎么去做？
培养——授权——睁一只眼闭一只眼，按照这样的步骤去做，在过程中试错，调整，复盘，改进，再试错。
二、管理者的时间管理
1、共同愿景
愿景就是目标。每个人对愿景的理解是不一样的，有的人出发点可能是要为这个社会解决什么样的问题，有的人出发点可能是打造一个好团队，有的人出发点可能是给别人提供帮助。管理者必须要让这个达成一致，才能凝聚在一起。
2、关键要务
有了共同愿景之后，再来推具体的事情，首先应该关注的就是关键要务。
3、时间分配
知道了共同愿景、关键要务之后，再来做时间分配才是合理的。时间管理最基础的就是重要紧急四象限。
根据重要不重要、紧急不紧急，我们可以把要做的事情分为四类：重要紧急、重要不紧急、紧急不重要、不重要不紧急。
时间管理的精髓是，把大量的时间放在重要不紧急的事上。培养人才就是一个重要但是不紧急的事情。管理者应该花大量时间来做。
人与人在有一个地方上是相同的，那就是时间，都是24小时;人与人的不同却也是时间，因为时间使用效率的不同，每个人的人生大不相同，有的人一天只能上班，吃饭，睡觉；有的人一天却能处理好几个公司的业务，本质上就是时间管理的不同。
那么时间究竟用在哪里？什么是重要不紧急的事？在2018-2020年这三年时间，通过在实践中不断总结，反思，反而更加认可上面提到的共同愿景和关键要务上，这也是在前面走过一些弯路的。
三、人才培养的四种类型
那么该如何做人才培养呢？下面来分享这个工具。
在过去，管理学中有一个X理论。X理论认为，人性是恶的，人是懒惰的，人是容易偷奸耍滑的。所以X理论就衍生出了一个管理模型，指令型管理者。指令型管理者有一句名言：“员工从来都不做你要求他做的事，员工只做你检查的事。”
后来，随着知识经济的发展，出现了很多知识型的员工。这时候就诞生了一个Y理论。Y理论认为，员工是善良的，人性中有进步的一面。有的时候，员工自己愿意主动做的事，比管理者要求做得更好。所以，如果员工内心焕发了动力，想把一件事做好的话，管理者不去管，他会做得更好。
那么，X、Y理论哪个对呢？因材施教才对。
我们把X理论叫做指令，把Y理论叫做支持。由这两个交叉，就形成了一个框。
其中，高指令、低支持型的，叫指令型。高支持、低指令型的，叫支持型。高支持、高指令型的，叫教练型。低支持、低指令型的，叫授权型。
下面，我们一一来做一个介绍。
1、指令型。这种类型的领导方式，不需要跟员工商量，不需要问员工打算怎么做，只需要直接让他做就可以了。比如：“第一……第二……第三……去做吧，过两天我检查。”这种类型的管理方式简单、明确、效率高，管理者承担责任。
2、教练型。教练型的的领导方式，会问：“你有什么想法？你打算怎么做？”这是一个“如切如磋，如琢如磨”的过程。管理者对员工既有支持也有指令，问完了之后，是这么说的：“我现在告诉你，咱们应该这么做……”。
3、支持型。这种管理方式，是以问为主的，一般会这么说：“你打算怎么做？你需要什么帮助？你需要什么资源？”问完之后，会让员工自己做决定，一般会说：“那好，按你说的做。”
4、授权型。授权型的管理方式是把事情交给对方做。这种管理者可能会这么说：“这事交给你了，你每年来开个会就行了。”
这四种类型各有利弊，作为管理者要注意，针对什么样的人，用什么样的方式来培养。
如果一个人的能力很高了，但是管理者还是在不断地指令他，他可能就会不好好干，甚至离职。假如一个人的能力根本就不高，管理者给让授权、支持，可能会搞砸很多事，会出很多问题。
所以，管理者需要用方法去判断员工的能力和意愿，然后协助员工成长。好消息是，80%的管理者终其一生都只会用一种方法来对付员工。会指令的，一辈子都只用指令。会授权的，一辈子都是授权。只有极少数的人，能够灵活运用这几种不同的模式。如果能学会这四种，就打败了80%的管理者。
当下的企业，有70后，80后，90后，00后，作为管理者明显会感觉到不同时代的人管理的难度是不一样的，普遍感觉现在00后越来越难管，反过来这对于我们管理者的管理方式提出了挑战。
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