“Hi，张先生，您的浓郁摩卡好了，谢谢！”无论是在杭州西湖旁，还是佛山岭南天地的星巴克，咖啡做好后总会听到同样的话语。送上饮品的这句话无论在哪家店，总少不了标准的几个元素：称谓，“您的”，饮品的名称，表达感谢。背后无不传递着对于客户的重视。可以想到的是，星巴克在对于员工培训的细节上，下足了功夫。
顾客受到重视的心理感受，会带来再次消费，提升门店的营业额。除此之外，支撑门店提升销量还有很多其他的因素，可预期的咖啡味道、舒适的环境、温和的灯光等等。可以设想的是，舒尔茨在西雅图经营第一家星巴克的时候，就将这些成功的经验牢记于心，在如今每年以500家门店扩张的同时，将这些核心的经验、理念、方法传递和复制到每一个门店。
摄于佛山岭南新天地星巴克
维基百科对于商业模式的定义为：一个商业模式描述了一个组织在经济、社会、文化或其他的语境下，如何创造、传递、赢得价值的基本原理。 (A business model describes the rationale of how an organization creates, delivers, and captures value,in economic, social, cultural or other contexts. ) 这个定义的核心词，在于“价值”。不同组织对于其产品和服务的价值的描述与思考会有所不同，同时，当下成功的组织对于其组织价值的定义（经常也被称之为使命），变得更为抽象。记得2012年在马尼拉参加过一次由星巴克发起的公益论坛，邀请了一位在BBC担任野生纪录片拍摄的女摄影师，分享自己的成长之路。
从每次购买咖啡的用户体验细节，到参加其组织的活动，都能在点滴中感受到它自己确立的使命——激发并孕育人文精神；每人、每杯、每个社区。在实现组织价值，且得到应有回报的过程中，离不开对于创造价值的工作元素的拆分（价值链），并将其不断复制、传递和优化迭代。
今年公司也结束了一段商业模式的探索期，逐渐进入了复制和扩张的阶段，自己也接到了设计组织薪酬结构的任务。在摸索这个对自己而言全新的课题时，分享一下在薪酬设计中的几点思考。
岗位分析：基于工作实践探索出岗位职责与能力要求
在工作不断实践和优化的过程中，我们逐渐就可以模拟出某个岗位应有的职责和要求。比如我们拿两位咖啡师的工作内容来看，一位只是单纯把咖啡制作好，放在台面上，让顾客自己去取。而另一位咖啡师会在咖啡制作好后说上几句前文所述的暖心话语。观察发现后者服务的顾客重复到店率比较高，那么这一微小的细节有可能就成为了促进客户再次到店的因素。进而，在往后的招聘、培训中，组织就可以加入这一重要的环节。我们也可以试着把岗位职责描述如下：
- 按照操作标准制作店铺内所有种类的咖啡，并保证每一杯饮品的口感与品质；
- 与客户保持温馨地互动
当我们模拟出了岗位职责与要求之后，这就成为组织创造价值的关键环节和基本单位。在复制和扩张的同时，就能按照同样的标准设置岗位。无论是谁来操作这一岗位的内容，都用同样的标准去要求。
摄于佛山岭南新天地星巴克
岗位价值评分：解决岗位之间内部公平性问题
在不同员工进行分工的同时，就会涉及到薪酬公平性的问题，也就是，我们该如何说明A岗位应该比B岗位价值更高，从而付薪也更高。美世作为薪酬咨询的老牌公司，根据其多年的咨询经验，设计了一套完整的评估体系，把岗位评估维度拆分为7个——对组织的影响、管理、职责范围、沟通、任职资格、问题解决、环境条件。每个维度之下还有更为细致的二维或三维的分析，比如沟通部分就拆分为——沟通能力、沟通频率及内外部沟通。基本全面涵盖了一个岗位的价值。
能力薪酬：解决一个岗位下不同员工的薪酬公平性问题
解决了岗位价值的问题后，就要思考每一位员工的付薪问题。如上所述，一个咖啡师的岗位要求是固定的，但是不同员工的能力和工作结果会有所差异。那么，对于一个岗位，我们可以设立薪酬的带宽，分为不同的级别，并根据员工工作年限、工作绩效评估、工作能力评估等维度来进行相应的调整。
在单纯谈论商业模式的时候，总有点冷冰冰的感觉。从上述的逻辑来看，好像呈现的状态是雇主对于雇员有着硬性要求，从而实现商业的盈利。但是，换一个角度思考，如果这位咖啡师是真正热爱着自己的工作，用心调制经手的每一杯咖啡。在她递给你这杯热浓郁摩卡的时候，双眼看着你，露出真诚的微笑。这才是推动一个组织向前走的核心动力。
前段时间读到诚品书店吴清友老师的一篇文章，他讲到“服务”二字时说道：“当你把顾客看成消费者的时候，你看到的是他的钱，而没有注意到他是一个人。服务的终极目标是精进自己、分享他人。……顾客只不过是在分享我精进过程当中某一个当下。这是一个永远无法完成的完美的目标，但至少表达了我们对服务的态度和对生命的态度。”
虽不能及，心向往之。
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