在一个整体里，没有人可以置之度外

港大专案的第二次会议，（严格意义上的第一次正式会议，因为第一次只是案主公司情况陈述）但这次会议我发现了小组沟通蛮大的问题，倾听的缺乏和着急完成作业的心态。在会议中我强烈地感觉到：必须要出声，不能让方向就这么偏下去。我努力做了，结果还算好。在一个整体里，没有人可以置之度外，选择事不关己，降低要求，最后一定是共输。

做完了会议记录，我情不自禁给他们写了一封信。

Team,

  附件是我罗列的咱们第四专案小组从成立以来的日志。为什么我认为有必要记录这个日志？因为专案管理其实就是项目管理。任何项目管理所需要的元素，这个专案都符合，因此，我们认认真真把这个专案当项目管理来践行，便是我们可以从这个专案学到的第一个事情。作业只是我们研究活动的结果，而不是目标。

那么，项目管理需要什么？以及目前我们在哪里？

1. 项目管理基本要素：

1） 项目时间是硬规定；

2） 项目范围尚待明确，HKU只有提纲挈领的思路；

3） 项目质量大家是否达成共识？共同意愿得A？其实未必，因为A需要付出的时间和及格付出的时间代价和投入度是不一样的；

4） 项目成本，同样需要共识。

2. 团队（感谢学委的初步组建，但尚未形成项目组织架构，仍需明确）

3. 项目预算（我们已经初步解决，感谢春鸣的提议）

4. 工作的方法论（尚不清晰，重点需要讨论确认）

5. 时间表（只有第一个阶段的初步时间表，尚未建立整个项目的时间表）

6. 干系人管理（小组成员，指导老师，案主企业代表及老板）

7. 项目监控（尚未建立机制）

说说我对这个港大作业的理解，以及我对专案小组的建议。

1 从让我们自己组团成立专案小组来看，港大的初心就非常清楚：港大的学习不仅仅在课堂，现实就是一个小社会，你在小社会里怎么行为模式，你在企业可能就是怎样的行为模式。

2 专案作业，是我们付了几万块学习成本最重要的一个锻炼机会，之所以要成立小组，就是要让我们每个人锻炼我们所学的知识点如何在实践中使用，但同时有另外一个很重要的点：如何通过专案这样的形式锻炼我们的的领导力：如何组建团队，如何共识目标，如何分配工作，如何达成共识，如何解决冲突，如何管理成本等等，只有在这些方面我们有收获，那才是真正的收获，才是名副其实的A。

3 我们已经从一些事情上获得了教训：如果对团队不付出，觉得反正人多不关我事，最后的结果是共输，而非共赢。但机不可失，时不再来。而学习这件事，一定是付出和收获是成正比的。

4 说说我认为重要的：如何让完全背景不同，知识结构不同，性格不同的人达成共识，这也是团队管理最重要的：高质量的倾听。我们是从聆听中明白对方的字面意思，对方的出发点，对方的情绪，以及对方的需求，还有对方的前提假设和知识结构框架。我们只有相信，团队的力量一定大于整体，专案的目标是要做“团队冠军”，而非“个人冠军”，因此建议我们抓住每次小组讨论的机会，无论是见面还是电话会议，只要我们都有“主人翁意识”以及“高质量的倾听”，充满好奇心了解别人的想法，我们一定能不断碰撞出火花。

5 最后，无论如何我们需要一个讨论的工具和方法论，咨询公司给企业做项目的时候一定会用一些方法论去做的，否则很难让散乱的讨论（其实就是散乱的思维）成系统。我有几个建议：讨论的时候用6顶思考帽；分析企业可以用商业画布或BSC平衡计分卡，其他欢迎各位积极提出。

6. 我对案主代表跟老板沟通的一些问题建议：

1) 如果用一句话描述，你希望企业最终成功时的样子是怎样的？

2) 如果用1-10分来打分，你认为目前我们离成功时的样子差几分？

3) 这几分主要包括什么内容？

4) 如果要给这些差距的内容分分类，你会用哪个维度去分？

5) 假设2019年你只能切实解决一个问题，你打算去解决哪个问题？

6) 为什么是这个问题？

7) 你认为解决这个问题需要的核心资源是什么？应该谁牵头？