前几天，我收到一个会议通知，公司副总要在十分钟后召集他分管的几个部门领导和经理开会，谁也不知道议题。
到了会场，副总神情严肃，一言不发。
人到齐后，他才说：“今天我是故意临时召集这个会，A项目从试点到现在已经两个月，没见到什么起色。我说过，这个项目的成败决定了明年整个工作方向。你们都有参与，今天就一个个上台，讲讲你们的观点，看问题在哪里。”
大家陆续上台，为了表现自己的独特见解，每个人都尽情表演。
问题确实发现了不少。搞市场的觉得后端技术支撑不到位，搞销售的说市场的宣传应该做得接底气一些……
副总全程面无表情，还不时炮轰台上的人，现场气氛更加紧张。
我迅速分析了领导的需求：
首先，A项目进展慢，所以他想测试大家对项目的理解是否到位。
其次，项目最终需要由一线营销人员去落地执行，所以他应该很想知道一线人员对项目的真实看法，但作为管理者，其实很难听到真实的一线声音。
此外，作为发起者，他其实更想让大家坚定信心，不要畏难。
所以，如果所有的发言都集中在分析各种不可控的问题上，定会违背他的想法。
基于以上考虑，我上台是这样说的：
首先，我告诉大家，今天我要讲个故事，是我的亲身经历。
于是，我讲了自己曾在一线带团队时做的一件事，那件事跟A项目的模式相似。我用真实经历告诉大家，我是怎样做这件事的，而且收获远超预期。
接着，我把话题带回来。告诉大家，通过这件事，我觉得A项目会对一线人员产生深远影响。
最后，我谈了几点项目推进的建议。
我的发言得到副总和多个领导的认可，成为唯一一个被当场表扬的。第二天，副总就去了我们部门，重点了解我负责的工作情况。
在职场，总有一些“关键时刻”，比如，给领导汇报、重大会议发言等。这些时刻，好好说话会成为你职业发展的“助燃器”。
在这些“关键时刻”，我会用一个很有效的套路，即开口说之前，先问自己三个问题：
为什么做？
听众是谁，关心什么，想要什么？
我希望通过“说”，让听众做什么？
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