华与华企业战略菱形模型，起先是企业社会责任、经营使命和企业战略三位一体的企业战略三角形，后来增加经营活动组合，构成菱形模型。
菱形模型基于华与华方法的企业理论和企业家理论。
企业理论，指企业的性质，科斯说企业的性质是降低社会交易成本；德鲁克说企业是社会的器官，为社会解决问题。这两条，就构成华与华推崇的企业理论。企业家理论，则是熊彼特的创新理论。在《华与华方法》一书中，我将科斯交易成本原理，德鲁克企业社会职能原理，熊彼特创新利润原理，并称为“企业三大原理”。
企业存在的意义和生存的基础，就是能为社会解决某一方面的问题，并能降低社会交易成本。创办一间企业，出发点就是我为社会解决什么问题，如何降低社会交易成本。从这一点来说，经营企业必须基于“无我”，首先是创造社会效益。有社会效益，才有企业效益；社会效益第一，社会效益第二；社会效益是因，企业效益是果。所有企业都首先是社会企业，所有企业家都首先是社会企业家。
华与华特别强调，社会效益，企业社会责任，并不是企业的义务，而是企业的业务。对传统的CSR观念，华与华感到非常遗憾！该观念认为：
Corporate social
responsibility，是指企业在创造利润、对股东和员工承担法律责任的同时，还要承担对消费者、社区和环境的责任，企业的社会责任要求企业必须超越把利润作为唯一目标的传统理念，强调要在生产过程中对人的价值的关注，强调对环境、消费者、对社会的贡献。
华与华认为，以上观念基于对企业的误解。利润从来就不是企业的唯一目标，也不存在这样一个“传统理念”。利润是投入竞争和发展的资源，是企业生存的前提，是追求梦想的能源，无论是马斯克还是马蔚华，都从来不会把利润当成唯一目标，也不是主要目标，或者说，根本就不是目标。而对消费者的贡献，本身是企业得以存在的前提，不是额外附加的“责任”，本来也不需要别人来提醒，来强调。至于对人的价值的关注，华与华认为，人是企业的目的，员工不是HR，不是human resource，不是“资源”，而是人，所以我们与其他公司HR对应的部门叫员工发展部，致力把华与华建设成为员工自治的事业社区。
回到菱形模型的上半部分，华与华方法的企业战略逻辑是：
企业战略基于我们要解决的社会问题，也就是我们所承担的企业社会责任。企业社会责任等同于经营使命，因为“使命”这个词语的定义，本身就是“重大的任务和责任”。使命决定战略，企业战略不是企业的战略，而是企业为解决某一社会问题，为社会制定的战略，企业战略就是该社会问题的解决方案，这个解决方案，落实为一套产品和服务的组合；也就是说，企业通过这些产品和服务，为社会解决该问题。
这样，我们得到一个超长的等式：
社会问题=企业社会责任=经营使命=企业战略=产品和服务=社会问题解决方案
这一战略思想，在华与华客户的典型案例，一个是奇安信，一个是小葵花儿童药。这两个案例，在《华与华方法》一书中都有详细阐述。
奇安信是完全基于社会问题洞察而创办的企业，因应物联网兴起带来的网络安全问题，确立承担“保护中国网络安全”的社会责任，以“保护中国网络安全”为经营使命，为中国网络安全提供解决方案，齐向东先生创办奇安信，得到中国电子投资，在科创板上市，成为中国网络安全的国家队，和北京2022年冬奥会的赞助商，并创下奥运安全0事故的佳绩，得到奥组委的表彰。
小葵花儿童药，是葵花药业基于中国缺乏专业儿童药的社会问题，确立承担中国儿童用药安全的社会责任，以“保护中国儿童用药安全，呵护中国儿童健康成长”为经营使命，以“中国儿童用药安全解决方案”为理念规划产品、服务和行动，并最终发展成为中国儿童药第一品牌。
能力越强，责任越大。所谓“格局”，就是全面承担企业社会责任。企业是社会的公器，唯有天下为公，一心为公，才能基业长青。
当市场经济发展出资本市场，实际上已经可以支持解决社会问题的企业，在获得利润之前，持续获得资本的支持。完全没有利润，甚至还没找到盈利模式的企业，都可以得到投资，甚至上市。可见社会几乎是有一种神一样的属性，服务社会，解决社会问题，就是敬神，以后怎么盈利——也就是得到社会的奖赏——神自有安排。这也符合熊彼特在《经济发展理论》一书中提出的“企业家雇佣资本”的理论。
菱形模型的“上三角”，是“无我”的部分；而下部的“经营活动”，就是“我”，企业如何能盈利。
企业如何能盈利呢？有且只有一条道路，就是创新。
熊彼特在《经济发展原理》一书中，定义了“利润”这个词。他说，价格总是会向成本趋近，让企业无利可图，或者只有微利。只有创新所获得的超额回报，才能称为是利润。那些没有创新，只获得“微利”的企业，那“微利”是不是利润呢？熊彼特说，不是，那是社会发给企业的“管理者工资”。给你多了，没必要；一点也不给吧，这工作也得有人干。
熊彼特的利润理论，也从侧面印证了德鲁克企业是社会的器官的说法。企业都是社会的承包商，有的企业只能拿基本工资包，有的能拿到利润。拿基本工资包的，拿来再分给员工，分完之后，老板就所剩无几了，甚至还要倒贴；而能拿利润的，要么是有独门绝技，别人做不了；要么是成本领先，同样的工作，他比别的企业成本低。这两者，都是创新。
熊彼特确立了五个创新：
1、创造一种新的产品，或者赋予一种老产品一种新特性。
2、采用一种新的生产方式。
3、开辟一个新的市场。
4、采用一种新的原料。
5、创造一种新的商业组合，建立或打破一种垄断。
这五种创新的结果，都是差异化价值和总成本领先。这样，我们就抵达了迈克尔波特的竞争战略理论。
菱形模型的上下三角，是看企业的两个角度，上三角是把企业看着是一套产品和服务的组合，比如，奇安信是做网络安全的，葵花是做制药的，华与华是做咨询的；下三角则是把企业看着是一套经营活动的组合，比如，同样是航空公司，西南航空的经营活动与其他航空公司不一样，由于经营活动不一样，成本结构就不一样，这就形成了总成本领先，就获得了创新利润。这可以说是一个管理会计的思想，作业成本法，作业不一样，成本就不一样。
迈克尔波特说，竞争战略就是创造一套独特的经营活动的组合，实现独特价值，总成本领先，和竞争对手难以模仿。迈克尔波特把差异化和总成本领先分为两种战略模式，不过，华与华认为，这两者，再加上竞争对手难以模仿，这三者，往往是同时实现的，这就是“活在他人想象之外”。
以华与华为例，华与华是战略营销品牌创意咨询公司，华与华针对的社会问题，是企业决策者的疑惑和咨询需求，同时，我们更看重的决策者心不定，心不静，还有贪心、胜心和一厢情愿的侥幸心，以及没有恒心、耐心，因焦虑而乱动作等等，这些藏在表面的决策疑惑背后的“战略心病”。要对着这些问题提供完整的解决方案，华与华确立自己的经营使命，是“让企业少走弯路”，不是“帮助企业成功”，虽然也包含了“帮助企业成功”，但每个人的成功都是他自己缔造的，我们着眼于让企业少走弯路，立足于“不败”。
以“让企业少走弯路”为经营使命，我们制定了一整套的解决方案，这套解决方案，就是华与华方法。我们说：
华与华方法是一套让企业少走弯路的经营哲学、企业战略、品牌管理和营销传播方法；以超级符号理论，战略营销品牌三位一体的解决方案（所有的事都是一件事），和至诚至善、凡事彻底的精神，帮助客户成为所在行业基业长青的领导品牌。
华与华的产品和服务，不仅是战略咨询，而且包含一杆子捅到底的落地执行方案、落地督导，甚至直接越厨代庖的落地执行——如果客户执行不力的话——这是一种“兜底服务”，这种兜底服务，也针对另一个一个社会问题，或者说另一个人性问题，就是普遍的懒惰和拖延。
和客户一起，帮助他克服自己人性的弱点，找到和坚持正确的道路，这是华与华的哲学。
华与华=广告公司+产品开发公司+战略咨询公司。华与华是战略家，创意人，为企业制定战略，并用创意引爆战略。这是我对华与华咨询服务的定义。基于此，我们就创造了一种和管理咨询公司、广告公司、设计公司都不同的服务，基于“所有的事都是一件事”，基于事物的整体性和人的整体性，创造了熊彼特所说的“一种新的产品”，或者是“赋予一种老产品一种新的特性”，这就创造了差异化的价值。
接下来，我们要“创造一种新的生产方式”，华与华引入日本管理顾问，导入丰田生产方式，以制造业管理导入创意生产。其中的基础，是U型生产线、多技能工和JUST IN TIME（这部分内容不在本书赘述了，有兴趣的读者可以参阅《漫画丰田生产方式》）。
迈克尔波特认为，在生产效率上的竞争已经拉不开差距，这一点华与华的看法不一样，独特的生产方式，有着和独特的经营活动组合同样的创新效益，我们更信奉日本企业“持续改善，以不断提高效率来获取利润”的精神，特别是咨询业，可能是所有行业中效率最低到令人发指的行业，这一点就更加有效。
我对“华与华人”提出了新要求，可以说，这既是一种创新，也是解决方案的重要基础，这就是华与华的多技能工——“华与华人”的五个角色：
1、战略家
2、生意精
3、创意人
4、手艺人
5、教育家
第一，每个人都必须是战略家，能“临大事，决大疑，定大计”。你说这怎么可能呢？没关系，如果没有这个战略判断，能“知道自己不知道”也行，那就不会把不合格的作品提交给客户。公司每周一上午有“知胜会”，帮助各项目组对各项目出品进行知胜判断，我本人就是公司的首席知胜官，承担战略责任。
所有的判断都是战略判断，设计师在设计一张海报的时候，每一处排版和字体大小选择，都是战略判断。能做战略判断，才能“自工序完结”，不把残次品交给下一道工序。
其次，所有人都必须是生意精，鬼精鬼精的精，知道怎么做生意，因为我们的每一个创作，都是帮客户做生意。所以，华与华没有“头脑风暴”会，我们的创作方式，是到客户销售现场，自己做销售员，直接和顾客对话。在餐饮和茶饮企业，就自己去做店员；对快消品企业，就去做导购，做销售主播；对B2B的企业，就自己去做销售；直接跟客户的客户对话，在对话中寻找营销传播解决方案。
第三，当然，我们是创意人。不过，这在华与华，是最容易的部分，按我们的方法，就能批量生产标准创意，保证不出问题。而良品率达到百分之百，产生伟大的创意的概率自然就大幅提高。
第四，手艺，这是真正困难的部分，比如我们的创意是画一颗白菜，但是全公司没有一个齐白石。我们的解决方法也比较简单，如果自己搞不定，就花钱请“齐白石”帮忙。
第五，每个人都必须是教育家，对客户，我们是传道受业解惑；对员工，你来的时候，本事都是跟老同事学的；你现在有本事了，也有义务教给新同事。我们有整个传帮带的师徒制和考核体系。
华与华为“让企业少走弯路”制定的解决方案，也就是我们的产品和服务，包括：咨询服务、华与华文库出版、华与华课程、华与华大赛和互联网资讯，后来，又增加了华与华产业私募基金。
迈克尔波特以“独特的经营活动的组合”为竞争战略，他说，如果只是一个“定位”，一个活动，竞争对手很容易模仿，你做到1，模仿者很容易做到0.9。但是，如果是一组独特的经营活动，比如是6个经营活动的组合，模仿者每一个都要模仿，那么，模仿的效果就是6个0.9相乘，那就等于0.53，只能模仿到53%，这模仿就无效了。
华与华经营活动，主要有三个独特之处，一是“不投标，不比稿”，二是坚持投入广告，三是学术研究和华与华文库出版。以下我详细分享这三大经营活动背后的理念和战略意义：
不投标，不比稿；不仅是华与华的企业战略，更是公司政策和经营伦理。
这里我引入了公司政策和经营伦理两个概念，经营伦理是第一位的，公司政策处于第二位，而企业战略处于最下位——第三位。伦理是“是非善恶”的标准，政策是什么是可以做，什么是不可以做，战略是怎么做。
咨询公司的伦理，于我而言，就是儒家的《礼记》的师道尊严——有来学，无往教。你既然是找咨询公司，就是找老师，你来交上钱，孔子说：“束脩以上，吾未尝无诲焉。”只要来交上学费的，我没有不教的。孔子还说了另一句话：“有教无类。”他不挑学生，我们也不挑客户，给钱就干。但是，你如果要喊一群老师到你跟前站一排给你挑，还要每个老师竞争说自己怎么教得好，学费怎么低，那我就认为是你丧心病狂，也耻于与其他“老师”站在一起了。
所以，基于伦理，我们确立“不投标，不比稿”的政策。
这一政策，也是华与华最重要的经营战略，并成为华与华得以盈利的最大原因。为什么呢？因为我们彻底砍掉了一个其他公司都有的经营活动，也就砍掉了最大的一块成本。做同样的客户量，我们只需要其他公司三分之一不到的人。这就是丰田汽车的少人化，实现的方法是按订单生产。
华与华不仅不投标，不比稿，而且客户要找我们的时候，必须他自己到华与华来，我们只有在签了合同，收到钱之后，才会去客户那里。为什么呢？因为找我们的人很多，如果我们派人去谈，去两个人飞过去，来回得两天，而且必须去高级别的人，因为低级别的人没有能力谈下合同。那我们高级别的人成天都在飞来飞去谈新客户，给我们钱的客户谁服务呢？对现有客户不能保障资源投入，他会离开我们；于是我们需要谈更多新客户，这就形成恶性循环。而客户自己来，我们只需要安排两个小时给他开会就可以了。
华与华对“客户”的定义，是“已经付钱的人”。你付了钱之后，就能得到皇帝般的待遇，我们的服务是竭尽全力，死而后已。在洽谈期间，你还不是我们的客户，我们对你没有任何义务，你也没资格提任何要求。不管你是千亿还是万亿公司，我们只把你当路人甲，跟我们没关系。
除了要求客户直接付款，我们也对客户拖欠款项零容忍，一旦出现拖欠，即刻熔断合作。有的客户，在付第一笔款的时候他很痛快，但是第二笔他就开始拖欠。为什么呢？一个是一些普遍的坏习惯，另一个常见的是主管或经手的部门负责人弄权，或者他要显示他对公司负责，要立功。一旦出现这种情况，我们的政策是即刻熔断，而且不允许我们的项目经理去和客户“沟通协调”，一旦不给钱，即刻停工，不再联系，赶紧转头去服务别的按时付款的客户。
这个政策的执行，开始时华与华的同事们也不理解，他认为这个钱他能收回来，何必这么“极端”呢？这就是他们没有从理论上，战略上理解我的政策。“沟通协调”，就是在“战略菱形模型”的下三角增加了一项经营活动，增加了一块结构性的固定成本，改变了公司的成本结构。既然我们签了合同，合同上有付款时间，合同规定你到时间就要付钱，为什么要“沟通协调”呢？你越是“沟通协调”，就越需要“沟通协调”，对方的目的就是通过“沟通协调”显示他在他自己公司的价值和权力，他不是来工作的人，他是来给甲乙双方制造工作的人。
我们有的同事，他舍不得啊！他觉得协调一下就能收回的钱，华板非要一根筋，就找我说项：“华板，这钱我能收回来，如果这个客户断了，我们组就没客户了。”我说：“没关系，没客户，公司有办法。”他问：“什么办法？”我说：“三十六计第一计：等。”他说：“不能等啊！”我说：“哦，那把你们组全都裁掉，就不用等了。”
这下都服了。
也有一些比华与华更“强硬”的咨询公司，他们要求客户一次性付全款，这样就没有“催款”问题，也不需要“沟通协调”了。但是，我没有采取这种方式，因为我担心如果这样，我们自己项目组的人会放松对自己的要求，对客户偷懒。他们也要保持客户可能不付款而被熔断的威慑，才能督促员工努力为客户服务。咨询公司对员工的管理，实际上一定程度上也是“免费雇佣”了客户来进行管理，我从来不用担心员工偷懒不干活。这是对内对外两个方面的博弈。但基本思想，还是经营活动思想，管理会计思想，成本结构思想，作业成本法，减少一个作业，就减少一块成本。
著名的“蓝海战略”，我认为他不是第一性原理，理论地位处于迈克尔波特经营活动组合理论的下位，蓝海战略就是经营活动的增减，华与华减去了投标、比稿、催款、协调关系等咨询公司、广告公司消耗最大的经营活动，接下来就是增加了。
我们增加了什么经营活动呢？最大的增加就是投广告。华与华的广告聚焦在航机杂志和机场，包括国航、东航、南航航机杂志，和首都机场、虹桥机场、深圳机场、新加坡樟宜机场。如果说，通过“不投标、不比稿、不协调关系”，把获客成本和沟通成本降到趋近于0，我们把这些钱的一部分投在了广告上，剩下的钱就是利润。
迈克尔波特说，通过独特的经营活动组合实现总成本领先，我知行合一了。
第三个独特的经营活动：华与华文库出版和学术研究活动。华与华文库包括华与华方法系列和华杉讲透系列，目前总销量超过250万册，以中、英、泰、韩四种语言在全球发行。学术研究活动，目前是我们与浙江传媒学院合作成立的“华与华-浙传超级符号研究所”，华与华认为，做企业就是搞科研。不管是科技企业、餐饮企业还是广告公司，核心都是搞科研。因为一切都是科学，只有掌握科学，包括自然科学和社会科学，才能解决问题。华与华方法，就是一套哲学和科学体系。
文库出版和学术研究活动，基于我们的理念，企业是经营知识的机构，也是为社会创造新知识的前沿，要成为社会在某一领域的“首席知识官”，这也是企业社会责任。这一理念，本书中“华与华企业价值之轮”部分再详细解说。
除了这三大经营活动，华与华还有每年一届的华与华百万创意大奖赛和每五年一届的华与华500万元品牌5年管理大奖赛；线上、线下的华与华课堂；还有其他活动等等。每一项活动都是一个产品，有销售收入，又互为广告，互为流量入口。
迈克尔波特说，独特的经营活动组合，让竞争对手难以模仿。华与华的经营活动，每一个都很难模仿，整体模仿则完全不可能。
模仿不投标，不比稿，不协调关系，很难很难；模仿投广告，需要钱；模仿文库出版并实现“本本都畅销”——华与华的每一本书都登上畅销榜，无一例外——有点难；模仿大奖赛，又需要给员工发那么多钱……
总结菱形模型：
当你的企业战略基于社会效益，基于解决社会问题，而且你在解决这一问题上始终保持领先地位，你就能志有定向，止于至善，就能定心，就能专注坚持。当你的经营活动组合与别人完全不同，你就超越了竞争，只需要做自己，不会搞得“人在江湖，身不由己”。两者相加，就实现了“战略自由”，你就活在了他人想象之外，日日不断，滴水穿石，一切都是积累的结果，实现基业长青，一生不败。
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