作为管理者，我们要注意跟每个人的连接度，保证跟每个下属之间的沟通都得是充分的。但是，保证跟每个下属的沟通，它只是个道理，是个愿望。
问题在于，我作为管理者，我一天就那么点时间，我要对很多个下属负责， 我还得向上沟通，我还得跟客户沟通。尤其是很多一线管理者，自己也并不 是完全脱离一线，还有自己要去操作一线业务的部分，我时间不够，怎么办?
这时候我要提醒你，你就得跟全体下属之间有一个正式的、固定频率的信息传递渠道。
这样的渠道你肯定也会想到很多。但今天我要给你推荐一个很少有人用，但 是用的都说好的工具:向下一级写周报。什么意思?
以往我们写周报都是自下而上的汇报，员工写，领导不写。员工写给总监，总监写给总裁，越写越没人看。因为每个领导都要管理很多员工，没有时间看。但是领导越不看，员工越不认真写。最后写周报这件事就变成了一个周报表演艺术。大家好像都在做，但是谁都觉得这事没啥用。
所以像这种性质的事，我把它称之为组织的阑尾，就像阑尾炎的阑尾一样，一点用没有，在那里浪费资源。但是一旦发炎，它也是个病。
而向下一级写周报，是反过来。领导把这周的工作整理好，正式地汇报给自己的下属看。
那这就不一样了，一个领导有很多下属，所以周报一一汇总上来，领导很可能来不及看，至少他不细看。但是下属可只有一个领导，所以他就有时间认真看。这是一个非常好的一对多地去同步信息的机会。更关键的是，只要管理者带头，这事就能干，成本几乎为零。
下面来看一下我们的向下一级写周报的周报格式，一共分四栏：本周工作、下周计划、心得思考、视野情报。
我们是向下一级写周报，所以“干了什么”，不用事无巨细地都跟下属汇报。 我们前面两栏，主要是同步一下，你最近的精力都用在了哪些事上。所以你写关键投入精力的事情就可以了。向下一级写周报，要写的有价值关键就在后面两栏。
我们先来看第三栏，心得与思考应该怎么写。不是写工作感想，而是写你在 工作的推进过程中，你决策的过程中那些思考的重点。你是怎么想的，你可以同步给下属。那我给你四点参考。
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第一点，你可以写团队正在攻关的重点问题。 在这件事上，你关注的关键变量是什么?你思考的依据是什么?你可以同步给下属。
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第二点，你可以写，最近大家有争议的问题。 把大家正在讨论的问题，私底 下捣鼓的那些想法，一次性摊开给所有人给说明白。
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第三，写团队的共性问题。 那些反复多次出现的问题，肯定是值得你给每一个人都讲一遍的，正好拿周报一次性给讲明白了，还可以反复看。
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第四点，可以写团队内值得被推广的好经验。表扬一些你观察到的，平时同事做得好的工作方法，可以供其他的同事来借鉴。
实际到你写周报的过程中，你不用什么事都写，也不用写很多点，把一点写透，就会很有价值。这也是在跟你的下属去展示，我最近关心的核心问题是什么，我们的团队倡导什么，鼓励什么，反对什么。把那些纷乱的信息，通过一两个重点聚焦同步。
好，我们再来看第四栏，情报视野这个部分应该怎么写?
这是要求管理者向下级去提供可能有用的、能够开阔视野的信息。这些信息， 可以是市场上的信息和动向，可以是竞品的动态，也可以是行业前沿，还可 以是我们关心的新鲜事。
写本周工作和下周计划，是在帮你一次性地把你的工作安排跟所有人透明化。
如果你的某个下属希望在下周跟你约一个会议，他直接可以根据你的行程计划来判断这个会能不能安排，而不用到处去打听。甚至有的时候还得跑去问跟你关系特熟的下属，说领导有没有空，你帮我看看，对吧?你看，这个时候组织就开始变形了。你透明化，你们之间的工作安排能直接连接，协作就更高效了。
同时，对于我们管理者来说，如果我要对我的下级去做汇报，我去证明我多干活没有意义。这下属什么都看得见，我就必须要证明什么，证明我有一些独特的价值。我想了一些你们没有想的事情，我有一些你们不知道的信息， 而且我就要把这些信息呈现给你。所以，写心得思考和视野情报，其实是在向你的每个下属汇报你这一周的工作启发和你学到的新东西。
我跟你们说一个你们的领导也会有的心态。
- 我在得到是个 CEO，我的下属全部都是部门的管理者，我会特别留意 去看这些部门管理者有没有写后面这两个部分。如果一个部门总监连续 两周没有写这两部分的内容，我会立即找他谈话。我会不满意。因为这 通常意味着这个管理者出问题了，这是个信号。
要么就是他状态不好，懒得写，要么就是他能力有问题了，他已经不能再给自己的下属担任信息源了。或者担任学习的推动者、促进者这样的角色了，那他就不是一个好的管理者。
而且特别神奇的是，虽然我们要求的是管理者要向下一级写周报，但是最后 我发现好多一线的员工都自觉写了。通过规范领导的行为来引领员工的行为。 你看，很通畅地就完成了这样一个自上而下的非语言沟通。
来自上级新鲜热辣的经验，他的下属可能花 5 分钟就能看完。 看完之后，下属就更了解上级的思路了。而对于那种特别优秀的下属，立即 就可以把这样的经验用到自己的工作当中去，去改善自己的产出。那对于下 级来说，这样的周报当然非常有价值。
但是更重要的是，对于这位管理者来说，写一份周报的时间，可能就完成了对下属的一个关键信息的传递。就比一对一地去说，或者非得等个大日子搞个培训会，效率就很高。而且中间没有二传手。对我们来说信息传递就更准确了。
所以总结一下，向下一级写周报这个工具最大的妙用就是把领导的头脑打开， 透明化地展示给下属。很多管理者其实很有水平，但是到了绝大多数下属的 眼睛里，就变成这领导想起一出是一出。发生了什么?很简单，就是你周周 都在进步，都在迭代。但是因为你没有把你的头脑展示给下属看，你的下属 跟不上。
但如果他周周都跟着你的思路走，即使你突然提出一个新决策，他也有一个线索去理解。他会想说:“过去三周，领导一直都在关注一个什么问题，所以他今天提出了这么一个想法。”他就能更理解你了。
同时，你变成了团队的资讯站，新信息的发源地，所有的信息从你这儿正式 地，公开、透明地直达你的每个下属。没有中间商赚差价，中间没有信息墙， 团队架构就被打薄了。你的专业度，你的权威感，你的敬业度，你跟每个人 之间的连接度，就这么一份周报、一份周报的建立起来了。做到这一步，我们就解决了大范围的信息共识的问题。
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