文 | 地瓜劳斯
摘要
大到一个敏捷组织的数字化转型，小到工位的集体变更，在广义的概念下都可称之为项目。然而，我们却观察到绝大多数的项目都难以按预期进行完整的交付，虽无法称之为失败，但也难以称之为成功。
在此，我们将分享一些关于如何进行项目管理的原则与办法，希望对各位项目相关方人员有所帮助。
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一、什么是项目管理
01、什么是项目
在介绍项目管理相关经验前，我们需要首先对什么是项目达成共识。美国项目管理协会PMI在其出版的《项目管理知识体系指南》PMBOK中为项目所做的定义是：项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。
项目有如下特征：
A. 创造独特的、可定义、可衡量的产物或成果
B. 有明确起止时间
C. 与业务收益或者组织目标有关
D. 通常有一个发起人，由项目经理负责管理
E. 不同于日常业务工作或业务流程
F. 包括三大制约因素：时间、成本和质量
02、什么是项目管理
美国项目管理协会PMI在其出版的《项目管理知识体系指南》PMBOK中为项目所做的定义是：项目管理是基于被接受的管理原则的一套技术方法，这些技术或方法用于计划、评估、控制工作活动，以按时、按预算、依据规范达到理想的最终效果。
项目管理组合、项目集或项目管理的职责在绝大多数项目中都会由项目经理行使。而作为项目经理的任务也就变成了在规定的时间、成本、质量和风险范围内，满足项目目标。
二、为什么要项目管理
项目管理的职责一般由项目经理行使，在规定的时间、成本、质量和风险范围内，满足项目目标。任何因素超出预期范围都可视为项目为按预期交付，甚至称之为失败。总结过往大量失败项目的案例，我们从项目过程、项目成员、项目资源三个方面探讨项目为什么会失败。
01、项目过程
A. 不重视是否存在有效的商业前景分析来支撑项目
B. 项目范围不当，项目目标、 交付物、目标（成本、质 量、时间）不明确
C. 对项目管理、角色和职责 的定义不充分，导致没有 方向和决策不当
02、项目成员
A. 对项目的支持不足
B. 缺乏沟通，导致项目结果 不符合利益相关者的期待
C. 缺乏变革管理，无法让组 织跟上变革的步伐
D. 项目团队不具备所需的技能和能力
03、项目资源
A. 对成本和时间估测不准
B. 资源规划不够充分
C. 资源平摊，导致交付成果 缺乏侧重，没有抓中重点
三、怎么做项目管理
美国项目管理协会PMI在PMBOK中做了详细的项目管理方法阐述，我们在此仅从敏捷项目角度对项目管理进行探讨。一个好的项目管理者，需要做好如下五个步骤：确定目标；排列事项顺序；确定里程碑；明确职责；积极沟通。
01、确定目标
在此阶段，我们需要输出的信息是：项目目标是什么，最重要的是什么？
A. 项目目标是什么？
在项目目标的确认上，我们推荐根据SMART准则进行目标的确认。
B. 最重要的是什么？
项目的整体目标的实现需要进行目标的分解，而作为相关方会在项目中提出各种各样的需求目标，而此时就需要项目经理或商业分析师对分解目标进行裁剪，而MoSCoW法便是此过程的利器:
M--Must，必须做的/必须有的；
S--Shoud，应该做的/应该有的；
C--Could，可以做的/可以有的；
W--Would'nt：不要做的/不能有的。
通过MoSCoW法确定项目范围，才能保证项目有明确的最终交付物。
02、排列事项顺序
在此过程输出的产物是事项的顺序。排序受自然顺序的影响，有些事项需要其他活动完成所产生的输出。作为项目管理者，可以考虑以下一个或多个因素，以确定工作计划的活动顺序：
A. 完成工作所需资源的可用性
B. 工作依赖于商业分析成果的后继接受者的需要
C. 项目工作与组织内其他工作的关系
D. 合同和工作说明书的义务
E. 商业分析工作的培训和工具的依赖关系
F. 员工和新员工的需求
G. 任务的风险和复杂程度
03、确定里程碑
此阶段的输出依赖于阶段性目标以及事项顺序的安排。在确认了分解任务各阶段的目标以及起止时间后，里程碑自然而然也就产生了。里程碑的设立是项目经理把控项目进度与交付结果的重要武器。
04、明确职责
美国项目管理协会PMI在其出版的《项目管理知识体系指南》PMBOK中为相关方所做的定义是：相关方指与组织的业绩或成就有利益关系或自认为会有利益关系的个人或团体。
明确相关方角色与职责，确保相关方的最佳参与，保证了项目的可控性。而此阶段，我们建议采用RACI矩阵对相关方在分解任务中的职责进行明确：
R--Responsible，负责。执行需要评估的人；
A--Accountable，批准。经过授权，能够批准需求评估的人；
C--Consulted，咨询。可以去咨询的个人或团体，他们能够提供有助于理解当前问题或机会的信息；
I--Informed，知情。能接收到需要评估结果的个人或团体。
项目管理的过程，我们建议采用工作计划表（甘特图）进行监控。而完整的甘特图需要包含但不局限于以下信息：优先事项、时间框架、具体里程碑、活动负责人等。
05、积极沟通
绝大多数项目要解决的问题都是人的问题，而项目的成功必然需要不断的积极有效沟通才能确认并协调好相关方的利益。
此阶段的输出为：谁需要了解项目，如何告知他们？
积极沟通是为了与利益相关方进行有效的信息分享和促进协作，是项目顺利实施的关键。
信息分享的信息需要包含意见、行动、需求、过程、结果，同时沟通计划也应该针对各利益相关者量身定做；促进协作是为了保证相关方的最佳参与，清晰明确角色，与其设定目标和心理预期。
有效的利益相关方沟通流程从主要利益相关方分析开始：
利益相关方排序是关键，是沟通的重点，应进行针对性沟通
另外，在相关方分析与管理过程中，我们还需要注意：
A. 定期重新评估，更新相关方列表与相关方分析矩阵；
B. 开展访谈和/或研讨会了解利益相关方的想法、观点与需求；
C. 不要因为时间限制而忽视非优先利益相关方，常常他们的影响力超乎预期。
最后的最后，疯狂的天才=极致的专注+狂热。
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