07年到10年，京东每年的销售额是上年的大约三倍，但这段时间京东一直陷入缺钱的窘境里，几乎每年都在融资。
这段时间里，刘强东做过两次决定性作用的战略决策：一是决定向全品类扩张；二是决定自建仓配一体的物流体系。而且都是刘强东在遭遇投资人和管理层反对的情况下坚持己见，推进下去的。
07到10年——快速成长的京东
07年，京东多媒体正式更名为京东商城，刘强东已经不满足于一家只销售IT产品的电商网站，他希望用户的各种消费需求都能够在京东商城得到满足，因此决定向全品类扩张，从只做3C转为一站式消费平台。
同年，京东获得今日资本1000万美元融资，拿到融资后的京东开始第一次市场营销：在北京和上海的地铁、公交和广播台打广告，此举使其知名度得到飞速提升。
08年金融危机，京东在融资困难的情况下依然拿到2000万美元的融资，开始做大规模的品牌扩张，决意要迅速占领市场。这时京东开始在各种网站投放广告，并带来了可观的流量。
在很长时间里，京东宁愿用亏本来换取更多品类、更快的物流以及更大的规模，市场第一名的玩家不考虑挣钱，而是选择烧钱的时候，后面的竞争者更不可能挣到钱，也得烧钱。
中国在09年迎来了电商的风口，在10年中国的多家电商如麦考林、当当均实现在美上市，风投们开始获得回报得以退出。在如此好的市场情形下，10年高瓴资本投资京东2.65亿美元，这是当年互联网最大一笔投资，后来又追加5000万美元，同时注意到在协商结果中刘强东有董事会控制权，实行超级投票权。
大事记一：京东的采销
（一）
进价600元的显示器，用649元的价格卖出，一天能卖三五十台，刘强东让采销人员一次去要500台，成本降低到550元，然后以599元的价格卖出，一下子销量就增长起来，这是早期京东惯常的打法。
规模小，拿的数量少，成本就高，拿得多，就能将成本降低，降低成本就能给消费者更低的价格，就有更多人愿意来京东买。
（二）
当时京东的低价策略伤害到很多厂家在线下的利益，遭到他们的抵制，不给京东货，而那些小代理商，希望通过京东出货减轻销售压力，另一方面又不想被厂家惩罚，取消代理。
对此，京东的做法就是，这个月找甲要一批货，下个月就找乙要一批货，分散代理商的压力。由于一个品牌至少有四五家代理商，因此为了追逐最低的成本，京东在全国很多地方都有供应商。
（三）
起初，采销人员对采购的理解比较肤浅，更接近于中关村卖场柜台的思维，我有7家供应商，就挨个儿打电话问价，谁的报价低就从他那拿货。然后看其他网站卖多少，就以更低的价格卖出去。
这样的做法是有问题的，导致供应链不固定，缺乏战略合作的供应商，销售仅靠价格也是有问题的，还得考虑后续的服务，为此京东坚定不移地推进渠道上游化策略，找上门来谈厂商直供。11年，京东开始感受到力量的扭转，原来是京东采购主动扑过去说，给我给我；现在是厂家主动找上门来说，要不要做个促销，你们打算怎么推广，我该怎么支持你。
大事记二：超越新蛋、挑战当当
（一）
09年之前，新蛋是全国最大的3C电商。由于京东的思路是拿到更低的成本价，用更低的价格卖给消费者，看重规模，对利润指标看得不是那么重。但是新蛋有些品类不能做，管理层是职业经理人，他们更关注短期内公司整体的各项指标，市场份额和客户口碑不是最重要的。
因此，京东在09年便将新蛋甩在身后，而现在的中国电商中也几乎没有了新蛋的身影。
（二）
10年，京东推出图书品类，挑起与当当的价格战，通过一系列免费送、折上折等短期促销行为，争取到了相当大的图书市场规模。
图书品类极大地降低了新用户尝试京东的门槛，在京东购买图书的新用户占比在30%-40%。图书规模大了之后，竞争策略也开始发生变化，更加重视用户体验。原来京东把主要竞争对手定位当当，到2012年再跟它打已经没有意义，图书在完成公司毛利指标的情况下，保持价格最优就可以了。
大事记三：自建物流
07年，刘强东提出自建物流体系。促成这项决定的原因，第一是客户投诉超过一半是因为到货慢，或者货被摔坏等情况的发生，这些都是跟物流相关的；第二是因为第三方快递公司不能做代收贷款的业务，就算是能做这块业务的，也总是压款。
刘强东在遭遇投资人和管理层反对的情况下坚持己见，先在北京小范围试点，最终在全国铺开。
这其中有一则趣闻是：京东实现了对韵达配送站的“一锅端”：深圳片区的韵达配送站做了前期培训就立马上岗运作起来，将门头的招牌一换，一夜之间变成了京东配送站。能够一锅端的正是靠着京东对配送员工作环境的改善以及更加优厚的待遇。
未完待续，下一篇“11年——至今，压力下的快速扩张阶段“
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