里斯特劳特著
现在一个公司要想成功，必须要面向竞争对手，它必须寻找对手的弱点，并针对那些弱点发动营销进攻。
将来的销售计划中，将有更大一部分是关于竞争的。这种计划会仔细地分析市场地每一个参与者，列出竞争中的强者与弱者，同时制定出行动计划，去剥削弱者，抵御强者。
营销战第一原则：兵力原则。
规模小的公司占有的市场份额小，所以有必要像军事指挥官一样思考问题。他们必须把战略第一原则，即兵力原则牢记在心。
“数量上处于劣势的部队的战争艺术在于，要在进攻点和防御点投入更多的兵力。(拿破仑)”
优质产品的误区——以为产品优秀就会打赢销售战
人脑中没有“事实”这一说。只有观念，而观念就是事实。如果你想和消费者头脑中的观念作对，你必输无疑。
事实就是顾客脑子里的观念。可能这不是你自己的事实，但这是唯一你得应付的事实。
第二战略原则：防御优势原则
防御『不是防守』被证明是战争中更强有力的一种形式。防御是为了保持领先者的地位。最好的防御就是进攻。『之所以提这个原则是不要因为一个胜利就得意忘形，要知道，领先者之所以成为领先者的原由所在，不能低估』
奇袭：行动规模越大，奇袭的效果越差。小公司或许还可以用一种产品对大公司进行奇袭。但大公司之间很难，整部营销机器的摩擦起了作用『大公司的官僚机制』
营销的承诺应该象政治用语一样模棱两可，否则，这些承诺会削弱你的力量。
“我总是事先避免作出预测，因为在事件发生后再作出预测是非常精明的举动。——邱吉尔”
在军事战斗中，战地非常重要，战斗总是由它所处的地理位置来命名。
营销战的阵地不在顾客的办公室，也不在某些城市之中。营销战是在头脑之中进行的。每周的每一天在你的头脑中，在你的顾客的头脑中都在进行着战争。
在作战前，指挥官要研究地形（市场），还会侦察敌情（对手情况）。在头脑中绘制地图能让你拥有一种极大的优势。对手完全被自己的营地拴住了手脚，比如他们的产品，他们的销售力量，还有他们自己的销售计划。
市场中的制高点就是具有垄断优势的品牌（公司）。要找到这个市场的制高点，研究它。
营销战有4种方式（防御战，进攻战，侧翼战，游击战）。
你首要和最重要的决定就是知道应该采用哪种战略形式。
防御战
有3条基本原则
I．只有市场领先者才应考虑进行防御。
II．最好的防御策略是进攻自我的勇气。
由于防御者处于领先者的地位，它在顾客头脑中占据优势。防御者提高地位的最好方法是不断冲击顾客头脑中的信念。就是要不断引进新产品和新服务，取代原有部分，以此来巩固你的地位。
III. 要时刻准备阻止竞争者的强大营销攻势。
对于领先者来说，如果失去了挑战自我的机会，还可以照搬其他公司的竞争手段。『这是市场垄断者的天然优势』
纵向保卫一个市场，比向另一个市场横向扩展更安全。『专注，不要两面出击』
一个策略在领先者来说是好的，但在落后者来说却是坏的。反之亦然。因此在使用策略之前，要不断问自己，看看自己在市场中占据什么位置。
营销战斗是一门艺术，而不是一门科学。你得用头脑去判断。
进攻战三条原则
I.考虑的重点应该是领先者在市场中的强势。
处于第2或3位的公司应该做的，是把精力放到领先者身上。要考虑领先者的产品、领先者的销售力量、领先者的产品价格和领先者的销售渠道。
对于处在第二位公司来说，更好的策略应该是盯住领先者，问问自己：“我怎么才能让他
们的市场份额减少呢？”
II.要找到领先者强势中的弱点，并攻击此弱点。『阴在阳之内，不在阳之外』
III.在尽可能狭窄的阵地上发动进攻。
进攻战应该在狭窄的阵地上打响，尽可能专注于单一产品。
如果无法获得绝对的优势，你必须灵活运用你现有的力量，在决定性的地点创造相对优势。
令人眼花缭乱的进攻并不能得到所有辉煌的奖励，有时狡猾的，不声不响的微妙举动反而会赢得嘉奖。
侧翼战
侧翼进攻是营销战中最具创新性的方法。也是一种大胆的赌博，需要每日每时作出周密的计划。如：仁川登陆。比起其他战略形式，侧翼进攻更需要掌握作战原则。进攻开始后，还要有预见战局发展的远见能力。
侧翼进攻策略不是胆小拘禁的人所能驾驭的。侧翼进攻是一种赌博。有可能大获全胜，有可能惨败而归。发动侧翼进攻需要有独特的眼光和先见之明。潜在的消费者无法知道如果将来他们的选择面有了巨大变化之后，可能会买什么商品。因此，侧翼进攻要想成功，就得极力影响消费者的选择面。
侧翼战三条原则
I.一次好的侧翼进攻行动应该在无人竞争的地区展开。
传统的市场营销理论称之为“市场细分”。
发动侧翼进攻需要独特有远见的眼光。其原因在于，在一次真正的侧翼进攻中，新产品或服务项目并没有现成的市场。
II.战术奇袭应该成为计划里的一个重要组成部分。
但要把你的策略建立在敌人有相应能力的基础上，而不是建立在敌人有可能要做的事情上。不要低估对手。
III.追击同进攻本身一样重要。
营销史中充满了侧翼进攻的故事，这些侧翼进攻开始都很成功，而最终却失败了，就因为资金短缺，无法坚持到底。『侧翼进攻难在持续』
侧翼进攻最明显的一种形式就是低（高）价进攻。此外还有小体积产品（甲克虫小型汽车）的侧翼战。大型产品的侧翼战。（改变）促销方式的侧翼战（安利或雅芳）。产品类型（宝洁或佳洁士）的侧翼战。
营销战成功的关键在于，要针对你的竞争对手制定战略战术，而不要针对你自己。
侧翼战和游击战最关键性得区别：侧翼战是经过策划后，在距离领先者较近的前线刻意发动的，其目标是夺取或削弱领先者的市场占有率。
游击战三大原则
I. 找一块细分市场，要小的足以守得住。
有时，打游击战的公司很容易受到错误的诱惑，转向侧翼战。试图靠近行业领先者，削弱领先者的地位，提高自己的市场占有率。关键在于资源，游击公司是否有足够的资源参与到不断升级的竞争中去？
一个名称无法支撑两个不同的概念。
从本质上来说，游击公司从开始时力量有限。为了生存，它必须顽强地抵制住分散力量的诱惑，否则只能导致灾难。
II.不管你多么成功，也不要使自己的行为像一个领先者。
游击公司应该抵制住人满为患的组织方式的诱惑，不去制定流于形式的组织系统。游击公司应该尽量做到全部人员投入前线，不留任何非战斗人员。
III.一旦有失败迹象，随时准备撤退。
游击战有地理游击战（当地化的公司对抗全国知名公司，金思维对金蝶）。人口游击战（针对细分人群的策略）。行业游击战（华夏新达之于化工行业，英克之于医药行业）。产品游击战（AC990推出的降龙99会计软件）。高价位游击战（高价手表，服饰等等）。发展同盟（麦当劳，必胜客，假日酒店）。
一般来说，在每100家公司之中，只有一家应该打防御战，2家打进攻战，3家进行侧翼战，剩下的94家都应该打游击战。
结尾
决策过程涉及的人越多，公司越难出台优秀的战略。
营销将军最重要的品质就是灵活变通。
“如果要我用一个词总结作为优秀的经理的素质，那就是决断力。”——李艾科卡
2002－12－08
附：IT经理世界文章
营销即战争
曾朝晖/文
[img width="26" height="26" src="file://localhost/Users/apple/Library/Caches/TemporaryItems/msoclip/0/clip_image001.gif" align="right" v:shapes="_x0000_s1026">敌人就是竞争对手，而顾客就是要占领的阵地。
----二战结束后，大批盟军高级军官脱下军装，转战到另一个战场——企业。在他们眼中，职业的转换只是“去打另一场战役”。这批军官转到企业后，大多进入了决策层。他们把在战争中形成的思维特质移植于经济活动中，与企业发展需要相融合，推动了营销革命。挟战场之余威，他们中涌现出了一大批优秀的商界英才。
----其实，从本质而言，营销与战争并无二致。只不过战争发生在山地、旷野等有形战场上，而营销战则是在人脑6英寸长的灰色地带上展开的。但这两种“战争”目的是相同的——击败对手，赢得胜利。
----在《营销战》一书中，定位大师里斯和特劳特将战争中的作战规则搬到了营销领域。他们不但依托战争揭示了营销活动的普遍规律，而且还提出了一些与其他相关书籍不同的观点：
----对手第一顾客第二
----在市场短缺时代，企业根本不需要了解顾客，因为那时候企业才是上帝。但随着市场逐渐饱和，顾客拥有了选择产品的自由，顾客开始变得重要。因此，传统教科书才不断地谆谆教导我们：顾客是上帝。
----很多企业对此深信不疑，认为了解顾客的需求就等于占领了市场。但在市场严重同质化的今天，几乎所有企业都在做同样的工作，对消费者的研究也都大同小异。它们并不了解竞争正在升级，今天的市场已非昨日的市场。此时，企业更需要了解竞争对手，因为只有击败对手，企业才可能将对手的顾客据为己有。
----在群雄逐鹿的“战国时代”，企业对竞争对手的研究远比研究消费者更重要——只有打趴了竞争者，你才能站起来。比如，在当今的方便面市场，统一只要打败康师傅，就可以对市场重新排位；在啤酒市场，燕京只要战胜青岛，便可望成为市场霸主。
----定位决定作战方式
----在里斯与特劳特看来，营销战并非只有一种作战方式，而是有4种——防御战、进攻战、侧翼战、游击战。这4种“作战”战略的划分可以让企业对号入座，找到自己所处的竞争位置——在100家企业中，只有1家在打防御战、2家在打进攻战、3家在打侧翼战，其余94家都在打游击战。只有恰当地为企业定位，管理者才能找到相应的“作战”策略。
----目前，在我国的空调市场，格力是领先者。因此，它需要打一场防御战。美的紧随格力之后，它只能选择进攻。像奥克斯等空调后起之秀，面对强大的对手，适合它的应该是侧翼战。而那些区域性的空调品牌，则只能在各自的“小池塘”里打游击战了。
『kafka备注：在管理软件领域的战斗，同样有很多相似的例子。SAP与ORCLE，用友与金蝶。领先者扮演着防御者的角色，跟随者扮演着进攻者的角色，此外还有一群采用侧翼战和游击战的软件公司伴随左右，构成了一个个细分战场。对进攻者来说，单纯从自身角度考虑公司的发展是危险的，因为即使你在发展，如果不能比对手更快的发展，你还是处于被压制，或被后来者赶超的危险境地。而拖延的时间越久，对领先者的战略防御调整越有利。你必须要盯住防御者（第一名），观察他的软肋，他的最强项之中的最弱之处。这才是对方的致命所在，这才是你要攻击的部位！以用友为例，公司的品牌知名度，强大的市场运作能力，上市后的融资储备，广泛的营销网络，这些都是用友的优势。其他对手如果针对这些优势发动强势进攻，无异于以卵击石。 “阴在阳之内，不在阳之对”，说明事务发生变化的起点往往都存在于内因之中，而不是外部。优势带来的弱势就是，公司的财务软件定位在客户中的深刻烙印、参差不齐的渠道队伍、转型速度和管理变革的延滞、因庞大客户带来的服务质量低下、以及对低端会计软件产品进行大规模推广的顾忌（投鼠忌器）。进攻者当然要清楚自身的强弱所在，但更要有针对性的攻击手段，才能奏效。进攻者要比防御者更加敏感于对手身上散发出的各种气味。分析了这种气味，你就很清楚的知道你的公司定位应该是：提供优质服务的能力、高素质专业化的营销和实施人员，快速的市场反应能力和多样化的侧翼进攻（市场活动），低端市场的低价进攻策略。归结为一点：你的公司要在客户的头脑中形成与对手的强大差异。』
----在空调市场的现有格局中，格力能够保住领先地位便是胜利。因此，格力选择了专注于空调领域的战略，以专业精神打造强势品牌形象。美的凭借其雄厚的实力，它完全有条件发动进攻战，只要打败格力，就可以成为领先者。在军事学里，进攻战的原则是，找到领先者强势中的弱点，并在狭窄的地带发起进攻。在美的人看来，格力的强势就是它的专业。而在很多人的心目中，“专业”还代表着另外一种形象——严肃而冰冷。因此，挑战者美的塑造了“美的熊”的形象，将理性产品以感性的方式贩卖，获得了不少的市场认同。今年，奥克斯凭借着低价策略，出其不意地发起了一场漂亮的侧翼战，并启用米卢为形象代言人，乘胜进击，以巩固战果。
----战略应该服从战术
----传统的营销理论认为，战术要服从战略，因为战略是结果、是方向与目标，而战术只是实现战略的手段；如果战术不服从战略，企业将无法实现目标。而里斯和特劳特却反其道而行之，认为取得战术结果是战略的最终目标和唯一目的，因此，战略应该从底层而非顶层发展而来。同样地，将军只有在深入、详尽地了解战局后，才可能制定出真正有效的战略。
----在实践中，企业制定战略的过程通常是这样的：将企业中最优秀的几名员工集中起来，躲进一间封闭的会议室里不断谈论，往往弄得满屋子烟雾缭绕，才能得出一个所谓的答案。也有一些实力雄厚的公司，喜欢将会议室转换为旅游胜地、度假山庄，甚至是远离城市的海岛或森林。在那里，高层职员被要求关闭手机，专心致志地参加与世隔绝的“战略”会议。等他们兴致勃勃地回到企业，手上肯定会拿着打印好的文件，上面便是企业的战略决策。这等脱离实际炮制出来的战略，迟早会被市场抛弃。
----反观那些高明的战略制定者，他们总是从市场中来，并将带着思想的火花拿到市场去反复求证。
----纸上谈兵的赵括，注定只能迎来失败的结局。
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