（OKR权威：Better OKR专伟绩腾首席产品官，历任谷歌中国区核心渠道总经理、掌阅科技首席战略官，擅长战略落地咨询辅导和组织能力提升。他长期以来为近百家公司进行咨询和辅导，帮助这些企业开展战略转型，组织机构重塑。在OKR的实施方面，积累了大量的实战经验，协助企业的高层管理人员重新建立业务逻辑，提高团队的执行力，优化高潜质人才的选拔。）
企业家及CXO们在刚接触OKR时，通常会发出疑问，“OKR的价值和作用到底在哪里？它和KPI有何区别？”
随着互联网的商业演进，技术，商业模式，用户体验，团队协同等赋予了管理模式新的意义。谷歌的人工智能AlphaGo战胜世界顶级围棋棋手李世石，不仅代表了先进的技术变革，还有人工智能对人类智能的碾压，在启发未来的同时，是否真的会冲击到人类的工作岗位呢？
除了震惊，企业家及高管们也感受到了在VUCA和新物种进化的时代，商业对传统管理经验的依赖越来越不奏效。随着商业生态与互联网设施的变化，反固化的传统成为创新之始，跳出经验，打破惯性进行颠覆式创新，才能真正有机会触碰到新商业价值生长的破局点，新的产品技术出现了，新的商业模式及生态，新的组织管理方式都成为这个时代的特点。
Betterokr专伟绩腾(谷歌+英特尔)团队在企业家圈积极推广和传播OKR理念及落地实践，这里会通过摘录部分现场讲座内容，让大家去体验新的管理体系OKR的价值及作用，增强一些和企业家朋友们的现场互动代入感。
二十多年来，在与企业家和公司管理人员的沟通中发现，让他们最头疼的问题中无一例外地包括：下属执行不力。识别高潜质的人才是永恒不变的讨论话题，切实可行的识别方式通常是分析员工可记录的行为和对应的结果。
一、工作类型划分
基于行为和结果两个要素，可以将一个人的工作分为两个维度，工作内容的不确定性和绩效。绩效纬度是从左向右，逐步提升；工作内容的不确定性纬度是从下向上，体现出完成工作目标的方式多样性和多变性上升，试错频度提高，和对最终既定结果描摹的模糊程度增高。这两个维度把工作类型分为四种：周而复始、不断优化、求新求变和实现突破。
第一类：周而复始。绩效提升程度低，工作内容的不确定性低。
具体是指该员工的工作内容变化少，基本不用构想新的目标（Objective）和探索新的完成工作的方式（Key Action）；工作内容的产出（即绩效performance）也容易描摹，上级对其工作的方式和结果（Key Result）都有较清晰的共同认知，且绩效提高的可能性也较小。
第二类：不断优化。绩效提升程度高，工作内容的不确定性低。
具体是指该员工的工作内容变化少，基本不用构想新的目标（Objective），但通过探索新的完成工作的方式（Key Action），会产生更好的绩效；上下级都对绩效有更挑战的易描摹的预期，且绩效提高的可能性随着员工的能力和努力的提升不断增加。
第三类：求新求变。绩效提升程度低，工作内容的不确定性高。
具体是指该员工为自己的工作内容构想新的目标（Objective），然后探索新的方式（Key Action），在试错的过程中，工作内容的不确定性自然提高；上下级都不知道哪个方式是有效的，也对各个方式可能产生的结果（Key Result）没有清晰的估测。也就是说，所有新的方式构成了实现新的目标的必要不充分条件，需要逐一验证。
第四类：实现突破。绩效提升程度高，工作内容的不确定性高。
具体是指该员工通过对不同方式（Key Action）的不断试错，并对产生的不同结果（Key Result）进行复盘、分析和比较，识别出达成新目标（Objective）的必要充分条件，并且产生了绩效上的大幅提升，甚至几何级数增长。
二、员工类型划分
基于上面的四类工作划分，可以清晰地看到，如果一个员工的工作内容基本集中在黄线以下，即第一类和第二类，不容易成为高潜质员工，且局限在第一类的员工被AI人工智能替代的可能性正在不断加大。工作内容包括第三类的员工具有成为高潜人才的可能性，因为他们在多变的环境中善于思考、大胆探索；但真正被定义为高潜人才的是在第三类（频繁试错）的基础上产生出创新的成果，即第四类，实现业绩突破。也就是说：如果每次“试”的产出上都是“错”，就需要继续观察。
OKR，作为目标管理系统，由于有效地记录了员工的行为和对应的结果（即track record），成为了识别高潜人才的高效工具。目前许多咨询公司提供的高潜人才测评工具通常是问卷形式，对员工的填写结果进行分析。做个不准确的类比，这种方式类似于通过检测一个人的癌症基因来预测其未来患癌的可能性。而OKR的方式则是提取一个人的血液样本，从中捕捉其微量的肿瘤DNA片段，即使在其没有癌症症候时，也能判断其是否已经患癌（这种技术在世界范围内正处于研发阶段，Google也投资了其中的一家公司）。简言之，OKR不是判断一个员工未来成为高潜人才的可能性，是识别其现在是不是高潜人才的利器。
三、业绩评估及薪资
基于上面的四类工作划分，OKR目标管理系统可以和美世（Mercer）咨询公司的经典3-P薪酬体系产生有机的结合。非常多的跨国企业多年来一直在使用这个三位一体的薪酬系统，即岗位付薪（pay for position），能力付薪（pay for person），和绩效付薪（pay for performance）。
其结合的具体方式如下：
情况一：工作内容基本都在第一类（周而复始），则其工作内容就是其岗位描述（JobDescription），清晰、确定性高、且绩效提高可能性低。这个人的薪资就由两个要素构成：岗位付薪和能力付薪，基本不用考虑绩效付薪。
情况二：工作内容包括第一类和第二类，第二类（不断优化）工作具有绩效提高程度高的特点，使其薪资构成增加了绩效付薪，绩效付薪的金额随绩效提高而增多。
情况三：工作内容包括第一类和第三类，第三类（求新求变）工作具有不确定性高的特点，目的是通过试错产生创新，为未来业绩增长探索、铺路，使其薪资构成也增加了绩效付薪，公司和上级会判断、衡量其对未来业绩增长产生的作用，决定绩效付薪的金额。
每个员工的评估打分为基础分和三项附加分的加和，最高分100。附加分是基于实际情况，工作内容不包括该类工作，就没有相应的附加分。
基础分： 针对第一类（周而复始）工作打分，完成岗位描述的本职工作，达到上级的期望（meet expectations），得分为25分。没有完成，未达到上级的期望（miss expectations），得分为1-24分。
附加分1：针对第二类（不断优化）工作打分，绩效提高幅度越大，分数越高，分值为1-25。
附加分2：针对第三类（求新求变）工作打分，对未来业绩增长的作用越大，分数越高，分值为1-25。
附加分3：针对第四类（实现突破）工作打分，衡量通过创新目标和方式带来的业绩增长，增长越大，分数越高，分值为1-25。
分数（基础分+3项附加分）
S 卓越(Outstanding)75-100
A优秀(Exceed expectations)50-74
B合格(Meet expectations)25-49
C不合格 (Miss expectations)1-24
基于OKR目标管理系统，S类员工就是高潜人才，A类员工就是种子选手。
很多公司在年度绩效评估后，员工对自己没有被评为S或A类耿耿于怀，公司和上级还要使用强制比例（forced ranking）来限制S或A类的比例。在OKR目标管理系统下，采用四项加和评分的方式，员工的抱怨大幅减少，公司也不用为强制比例带来的一系列管理公平问题伤脑筋。更重要的是，OKR使优秀的员工如鱼得水，他们的工作习惯本来就是超出职位描述（beyond their jobdescription），做出让自己和公司都欣赏的成绩，由此高潜人才自然浮出水面。
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